Skip to Content

Мотивація як інструмент управління персоналом

КАРАБУТ ОЛЕНА АНАТОЛІЇВНА

 

головний спеціаліст відділу у справах молоді, спорту, культури і туризму

Ленінської районної

державної адміністрації міста Севастополя

 

МОТИВАЦІЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Способів роботи з людьми стільки, скільки людей.

Ірена Дзедзиц

 

ВСТУП

Політика управління персоналом на державній службі має відзеркалювати високий корпоративний дух, має грунтуватися на базовому принципі поваги до Людини, визнанні її гідності, та уваги до її потреб, що позначається на внутрішньо організаційних процесах, так і наданні послуг громадськості, а зрештою, - на іміджі державної служби. Не лише справедливе оцінювання діяльності, але й створення належних умов для праці, балансу роботи та приватного життя, розвитку особистості, становлення сприятливої організаційної культури є визначальними передумовами ефективного управління кадрами. При цьому принциповим є професіоналізм, здорова атмосфера в колективі, злагоджена командна робота, етика / доброчесність поведінки, відданість служінню суспільству та державі. Необхідним є визнання рівності усіх працюючих в організації, того, що різниця між керівниками та іншими працівниками полягає лише у відмінності функцій, і не має жодного стосунку до штучних ієрархічних субординацій. Натомість співпраця має будуватися на взаємній підтримці та довірі, визнанні внеску кожного у досягнення єдиних для усіх цілей та завдань організації. Тож сьогодні слід наголошувати не стільки на питаннях традиційного (по суті – адміністративно-командного) керування, скількі на лідерстві та відповідальнсті керівних кадрів за ведення очолюванних ними колективів до досягнення успіху.

Управління людськими ресурсами не повинно обмежуватися лише діяльністю кадрових служб, а має розглядатися як важлива функція управління організацієй, та передбачати активне залучення керівників усіх рівнів. Натомість кадрові служби не мають бути простими « статистами- діловодами», а сприяти забезпеченню стратегічності кадрового управління та центром консультаційної підтримки для службовців з питань проходження з питань проходження служби та кар`єрного і особистого розвитку.

Ефективне управління неможливе без розуміння мотивів і потреб державного службовця, а також правильного використання стимулів до праці.

  

ІІ МОТИВАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ.

1. Структура та природа процесу мотивації.

Суттєві властивості особистості полягають передусім у тому, на що спрямована її діяльність, якими потребами, цілями та інтересами вона мотивується, якими ідеалами і переконаннями керується у своїй поведінці. Найважливішою, визначальною підструктурою особистості є її спрямованість, або мотивація.

Мотив – складне інтегральне психологичне явище. Це стійка особистійста властивість, що містить потреби, а також наміри щось зробити, включаючи спонукання до цього. Існує багато визначень мотивації, однак всі вони визначають процес, що відбувається всередині людини і спонукає до дії, змушуючи її поводитися в якійсь конкретній ситуації певним чином. Поведінка ж особистості, як правило, спрямовується її найбільш сильною потребою, яку вона прагне задовольнити, активізуючи при цьому всю свою енергію і можливості.

Структуру мотивації можна відокремити на три блоки:

-         потреби;

-         «внутрішній фільтр» (моральний контроль, оцінка своїх можливостей, інтереси, нахили, тощо);

-         цільовий блок (образ предмета, щщо може задовольнити потребу, мета, процес задовольнення потреб). Саме потреби виступають джерелом активності людини0 завдяки їм здійснюється регулювання поведінки особистості, визначається спрямованність мислення, емоцій, почуттів і волі людини.

Мотиви діяльності відіграють велику роль у житті кожної людини і суспільства в цілому. Від змісту і характеру мотивів значною мірою залежать характер та ефективність діяльності. Встановлено, що мотиваційна сфера має ієрархічний характер, тобто мотиви, які стимулюють поведінку людини, неоднаково значущі для неї, неоднаково дійові, неоднаково стійкі. Одні мотиви домінують, інші посідають другорядне, підпорядковане місце. Відомий американський психолог А. Маслоу (1908-1970), засновник гуманістичної психології, підкреслюючи прагнення людини до самовдосконалення, реалізації свого потенціалу, запропонував ієрархію мотивів, які стимулюють трудову активність працівників.

Мотивація праці державних службовців впливає на їхню продуктивність і спрямованість, підвищення професійної компетентності та кар'єрного зростання, а також досягнення організаційних цілей.

Мотивація як інструмент управління персоналом стане більш діючим, якщо використовувати різноманітні мотиви, між яких теба виділити матеріальні, соціально-психологічні, духовні, творчі та ін. Щоб уміло управляти песоналом треба поєднати первинні та вторишні потреби, внутрішню та зовнішню винагороду.

Перший рівень — це мотиви, які виникають на основі матеріальних потреб та природних спонукань. Залежно від рівня розвитку суспільства, соціальних умов, поточного моменту ці мотиви набирають у людини вигляду культурних: наприклад, прагнення до смачної їжі, гарного одягу, комфортабельного життя. Нині в нашій державі, що перебуває у складних економічних умовах, фізіологічні потреби державних службовців не задовольняються. Це спонукає людей жити в непридатних для цивілізованої країни умовах. Однак результати наукових досліджень свідчать, що лише деякі реакції поведінки піддаються впливу матеріальних стимулів.

Якщо ж перший рівень мотивації забезпечений, то управлінець повинен використовувати "управлінські кнопки" другого рівня. Це потреби в безпеці: поліпшення умов праці (обладнання робочих місць, дотримання санітарно-гігієнічних вимог, транспортні послуги), прагнення зберегти дане місце роботи (службовець усвідомлює, який тип поведінки допоможе йому зберегти роботу). Особливого значення на цьому ієрархічному ступені набувають гарантії забезпечення фізіологічних потреб з боку керівництва, оформлені у вигляді офіційних документів, контрактів. Прикладом дії цієї системи мотивів може бути система довічного найму робітників і службовців в Японії, де враховується, що мотивація трудової активності працівників може бути різною за тривалістю. Розрізняють мотивацію близьку і далеку, яка може дати різку спонукальну силу для діяльності різних людей, а також для однієї і тієї ж людини в різні моменти її життя. Наприклад, прагнення обійняти в майбутньому відповідну посаду може виступати для молодих спеціалістів як мотив, який значною мірою спонукає до щоденної праці.

Третьою категорією мотивів є соціальні потреби: у праці, спілкуванні, здоровому кар'єризмі та ін. Наприклад, у людини, яка обіймає управлінську посаду, повинні бути сформовані управлінські потреби. Управлінські потреби — це потреби в соціальній активності, спрямовані на досягнення цілей всього колективу, з яких вони складаються, їх необхідно відрізняти від потреб у лідерстві. Це потреби завжди бути першим, перебувати в центрі уваги, підкоряти інших своїй волі, здійснювати вплив на оточуючих, вигідний для власного престижу або для досягнення власних цілей. За предметним змістом управлінські потреби поділяють на три види: діагностико-прогностичні, творчо-програмуючі, організаторсько-виконавчі.

Діагностико-прогностичні потреби — це необхідність у створенні чіткого уявлення про сьогоднішнє і майбутнє персоналу. Вони проявляються в потребі глибоко знати справжній стан справ у своїй організації, мати уявлення про те, як вони можуть розвиватися в подальшому. Результат цієї діяльності багато в чому залежить від мотивів діяльності менеджера. Наприклад, контролюючи якість виконаної роботи, керівник прагне не покарати бракороба, а з'ясувати причини появи браку та шляхи до його усунення. Методи діагностики і прогнозування різноманітні: безпосереднє спостереження (особисте вивчення результатів праці), бесіди з конкретними посадовими особами, аналіз інформації, що відбиває стан справ, та ін. Керівник, у якого добре розвинуті діагностико-прогностичні потреби, перебуває в постійному пошуку корисної для потреб господарства інформації, з якої можна почерпнути необхідні дані, зробити ділові висновки і дати рекомендації. Такий керівник позитивно ставиться до нововведень.

Творчо-програмуючі потреби виявляються у прагненні керівника брати найактивнішу і продуктивну участь у процесі підготовки і прийнятті всіх рішень, виробляти відповідні завдання, ставити їх перед колективом. Чи часто ми оцінюємо керівника за тим, якою мірою він вносить в управлінське рішення щось від себе, своєї волі, розуму, почуттів. Творчо-програмуючі потреби формують у людини таку рису характеру, як управлінське честолюбство. Управлінське честолюбство як складова творчих потреб має начебто два крайніх полюси прояву: керівники, не здатні до сильних переживань щодо рішень, які приймаються в господарстві (тими чи іншими посадовими особами), і керівники, що досить хворобливо переживають будь-яку вказівку вищих інстанцій, самостійні рішення спеціалістів без його відома. Другий полюс характеризує високо розвинуте управлінське честолюбство, але не завжди виправдане і обґрунтоване. Надмірний його прояв називається хворобливим честолюбством. Це крайнощі. А найкращий варіант, коли соціальна активність управлінця спрямована на участь у розробці рішень вищих інстанцій, вплив і небайдужість до будь-яких управлінських рішень, пов'язаних з діяльністю довіреного йому підприємства, відділу. Основна його мета — визначити систему дій колективу, здатну привести його до реалізації відповідних господарських завдань. Основними прийомами реалізації творчо-програмуючої діяльності керівника є аналіз і синтез інформації, її узагальнення, використання досвіду розв'язання подібних проблем, звернення до інших осіб за порадою, співвіднесення нових ідей зі станом справ на фірмі. Результатом такої діяльності є загальний задум, конкретизований в наказах, планах, розпорядженнях.

Організаційно-виконавчі потреби виявляються в неухильному прагненні довести розпочату справу до кінця, спрямовують енергію керівника і підлеглих на реалізацію виробничих програм і рішень, втілення їх у життя. Прояву цих потреб сприяє почуття належності до персоналу. Добрий управлінець вважає себе часткою свого персоналу. Основними прийомами реалізації організаційно-спонукальної діяльності управлінця є пояснення завдань, що стоять перед організацією, показ методів їх виконання, забезпечення необхідних засобів, переконання в необхідності виконати ці завдання. Забезпечення дієвості всіх трьох блоків управлінських потреб — одна з актуальних проблем психології управління.

Серед соціальних потреб А. Маслоу виокремив егоїстичні потреби особистості: зовнішні (соціальний статус, престиж, повага з боку соціального оточення), внутрішні (самоповага, самовпевненість) та ін. Соціальні фактори (престиж, статус) мотивують професійну діяльність працівника лише тоді, коли він чітко усвідомлює, що досягнуті успіхи сприятимуть підвищенню його статусу, а помилки спричиняться до зниження в посаді, і ця залежність неодноразово підкріплюється практичною діяльністю. Більшість людей працюють на рівні, що нижчий від їхніх можливостей, за відсутності умов для реалізації власної ділової кар'єри. З практики зарубіжних фірм вважається, що людина, яка не прагне до вершин ділової кар'єри, не може працювати з повною віддачею енергії. Специфіка руху по рівнях службової ієрархії багато в чому зумовлюється видом професійної діяльності, обійманою посадою, особистими особливостями управлінців та ін.

  

2. Прагнення до успіху та стимулювання праці персоналу.

Вивчаючи соціальну мотивацію, Д. Макклелланд (Гарвардський університет) і Д. Аткінсон (Мічиганський університет) систематизували фактори, які мають велике значення для управлінської діяльності: прагнення до влади та успіху, прагнення здобути визнання. Прагнення до успіху можна описати як бажання бути поміченим, одержати доступ до певних життєвих стандартів. Людина, яка прагне успіху, може вирішувати і ставити перед собою складні завдання, за які несе особисту відповідальність, прагне отримати відгуки про свою діяльність. Така людина — справжня знахідка для будь-якої організації, якщо, звичайно, це усвідомлює її керівництво, відкриваючи перед нею можливості реалізувати свій потенціал на роботі. Прагнення до влади можна представити як бажання впливати на інших, примушувати їх робити те, що вони в іншому випадку не робили б. Такий службовець хоче управляти іншими, впливати на них, отримуючи насолоду від своєї влади. Бажання отримати визнання — це прагнення до тісних дружніх зв'язків з оточуючими. Людина, що прагне до визнання, любить працювати в тісному співробітництві з колегами, чітко сприймає їхні реакції і намагається зі свого боку реагувати на них. Якщо співробітник у процесі роботи витрачає занадто багато часу на дружнє спілкування з колегами і явно отримує від цього насолоду, слід підібрати йому такі завдання, які потребують тісного контакту з іншими людьми. Управлінець повинен знати, як викликати у людини те чи інше бажання, щоб вона шукала можливість задовольнити його у процесі продуктивної праці.

Стимулювання праці передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально обумовлених потреб державного службовця, формування у нього мотивів до праці. Тільки в цьому разі мотивація праці державних службовців стає інструментом управління персоналом.

Державний службовець повинен знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати державного службовця працювати, а зацікавити його працювати краще, продуктивніше.

 

3.Гуманізація праці та засоби психологічного впливу

Успішну мотивацію праці спонукають і інші чинники: гуманізація праці (поліпшення умов праці та відпочинку протягом трудового дня); посилення привабливості праці (насамперед підвищення її розумового, творчого характеру); можливості подальшого професійного та службового зростання, здоровий морально-психологічний клімат персоналу, продумана і науково обґрунтована система заохочення; прогресивна техніка і технологія, організація праці.

Здійснюючи управління персоналом, керівник повинен уміло використовувати заохочення і огуду - важливі засоби психологічного впливу на працівників. При цьому слід звернути особливу увагу на соціально-психологічні наслідки застосування зазначених чинників. Численними експериментами та дослідженнями доведено, що заохочення більш ефективне, ніж огуда. Зрозуміло, що здійснювати заохочення необхідно не взагалі, а за конкретну працю, яка заслуговує бути відзначеною. Позитивний вплив заохочення працівників посилюється, якщо воно буде своєчасним. Види заохочень відрізняються великою різноманітністю, і керівник у кожному конкретному випадку повинен уміти застосовувати вид заохочення, адекватний досягненню. Це положення набуває ще більшого психологічного значення при здійсненні огуди працівників за припущені ними помилки та недоліки в роботі, здійснені провини. На психологічний стан людей негативно впливає як суворе покарання за незначну провину, так і легке покарання за велику провину.

 

4. «Професійне вигорання» - як чинник зниження мотиваційного потенціалу персоналу

Слідством падіння значності мотивів труда стає депрофесіоналізація працівників. Турбота про підвищення професійної кваліфікації перестає бути актуальною, тому що споживчі властивості продукту праці не мають особистого змісту, не звязані із задоволенням особистих потреб.

Великий вплив на зниження мотиваційного потенціалу персоналу визначає ефект «професійного вигорання»- набір негативних психічних переживань, виснаження від тривавалого напруження, які повязані з интенсивними міжособистою взаємодією, зазнає недостньо супроводжуючими з підвищенною емоційностю. «Професійне вигорання» настає за умов, якщо працівник: оцінює свою працю як незначну; не задовілен професійним зростом; зазнає недостаток самостійності; визнає ролєву невизначенністьта як слідство нечіткі вимогидо нього; зазнає перенапруження та недонапруження.

Чим глибше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він отримує за свою працю, тим менш для нього мають значення такі мотиви праці, як обов’язок перед людьми, суспільством взагалі, прагненні приносити своєю працею людям користь. Недаремно в Центрах підвищення кваліфікації державні службовці обов’язково проходять тренінги на тему «Професійне вигорання» за індивідуальною програмою. Профілактика «професійного вигоряння» державних службовців (ІV-VII категорія посади) міської та районних державних адміністрацій.

Спеціально розроблена Програма «професійного вигоряння» для державних службовців, яка дозволяє адекватно справлятися з ознаками синдрому вигоряння проводиться з 2009 року в Севастопольському Центрі підвищення кваліфікації з метою виробити у слухачів низку стресостійких та поведінкових особливостей.      На практичних занятті службовцям пропонується пройти діагностичне обстеження за допомогою комп’ютерної програми. За результатами обстеження державних службовців здійснено аналіз факторів з огляду на особистість, який дає можливість викладачеві оцінити емоційний стан слухачів, з`ясувати, чи існує схильність до емоційного вигоряння. У ході семінару слухачам надані рекомендації щодо особистих, рольових, організаційних та професійних факторів, які знижують ймовірність вигоряння. У 2009 році в місті Севастополі пройшли навчання за програмою «професійного вигоряння» 72 державних службовця міської та районних державних адміністрацій; У 2010 році всього 43державних службовців.

 

ІІІ. Висновки

Важливим інструментом управління персоналом є оптимізація мотивації праці. Основними мотиваційними чинниками є, по-перше, результати праці з точки зору її соціальної значущості і, по-друге, матеріальне винагородження (те, що очікується, і те, що одержується). Оптимальним є така мотивація праці, яка обумовлена обома компонентами, тобто, коли при її здійсненні ураховуються, що людина усвідомлює важливість, соціальну значущість своєї праці і в той же час задоволена її винагородженням. Саме тоді досягається найбільша віддача від працівника і спостерігається його задоволення працею. На досягнення тісної єдності зазначених компонентів мотивації праці і повинен насамперед орієнтуватися новий Закон України про державну службу. Новий закон „Про державну службу” забезпечує принцип рівної оплати за рівну працю, усуваючи дискримінацію за міжвідомчим та територіальним принципом. Іншими словами, оплата праці залежатиме від змісту роботи, а не від статусу органу. Кожен громадянин, при вступі на державну службу, точно знатиме, на який розмір заробітної плати він може очікувати, йдучи на ту чи іншу посаду у разі, якщо він результативно і добросовісно виконуватиме свої посадові обов`язки. Заробітна плата буде визначатися державою як єдиним роботодавцем кожного державного службовця, а не окремим керівником на власний розсуд.– Крім того, новий закон запроваджує інститут дисциплінарної відповідальності державних службовців, визначаючи конкретні покарання за конкретні порушення правових та етичних норм.

Відповідно до частини другої ст. 33 Закону України „Про державну службу” заробітна плата державних службовців має досить складну структуру і складається з посадових окладів, премій, доплат за ранги, надбавок за вислугу років на державній службі та інших надбавок.

Концепція адміністративної реформи в Україні полягає в мотивації, стимулюванні, заохоченні державних службовців.Слід реформувати систему оплати праці державних службовців з тим, щоб забезпечити конкурентноздатність державної сллужби на ринку праці, зменшити відомчий та місцевий вплив, запобігти корупції, кардинально підвищити зацікавленність кадрів у продуктивній і якісній, ініціативній і ефективній, сумлінній і відповідальній роботі, перебуванні на державній службі та подальшоиу просуванні по кар`єрі. Цього можна досягти у разі встановлення на державній службі більшої середньої заробітної плати, ніж в галузях економіки, та не меншої, ніж у приватному секторі. Має бути вдосконалена структура оплати праці, забезпечена її справедливість і прозорість. Потрібно істотно збільшити частку посадового окладу в сукупній заробітній платі, значно піднести роль рангу державного службовця у матеріальному стимулюванні (у разі підвищення рангу заробітна платня повинна збільшуватися принаймні на 10 відсотків). Обов`язковим є посилення посадовоїдиференціації платні з урахуванням рівня відповідальності, забезпечення її швидкого зростання на початку кар`єри, також зменшення міжвідомчих і місцевих розбіжностей в оплаті праці.
Але не тільки заробітна платня та привилегії мотивують працю держслужбовця. Велике значення держава відводить навчанню держслужбовців і цілком справедливо. Надати екологу, або інженеру знання в менеджменті управління, або методології державного управління треба через спеціальні заходи підготовки та підвищення кваліфікації державних службовців.

Для того, щоб ефективно впливати на персонал, мотивуючи їх діяльність, результативно спілкуватися в різних сферах управлінської діяльності, персоналу слід опанувати теоретичні засади і власний практичний досвід, досвід інших керівників щодо визначення і урахування потреб і інтересів людей.

Управління персоналом є тією функцією, що безпосередньо впливає на успішність (результативність та ефективність) діяльності, як окремих організацій, органів, інституцій, так і системи в цілому. Вона напряму пов`язана

Зі стратегічним плануванням діяльності організації, прогнозуванням та програмуванням кадрового забезпечення, розподілом обов`язків для раціонального використання кадрів, мотивацією працівниківна досягнення результатів.Управління персоналом охоплює увесь управлінський цикл, який грунтується на чіткому визначенні кваліфікаційних критеріїв та вимог, що є основою для добору/ набору працівників, оцінювання, просування, підвищення кваліфікації.

 

Використані джерела інформації:

  1. Конституція України.
  2. Закон України «Про державну службу».
  3. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999. - 384 с.
  4. Мельник Л.П. Психологія управління: Курс лекцій. – К.: МАУП, 2002. – 176 с.
  5. Салыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: ЗЕВС, 1997. - 512 с.
  6. Кибанов А.Я. Основи управления персоналом: учебник Москва Инфра- М , 2007 – 332 с.
  7.  Войтович Р.В., Пірен М.І., Надольний І.Ф. Керівник в органах державної влади та місцевого самоврядування Київ Центр сприяння інституційному розвитку державної служби 2006. – 37с.
  8.  Логунова М.М. Соціально-психологічні аспекти управлінської діяльності Київ Центр сприяння інституційному розвитку державної служби 2006. – 37с.
  9.  Ортинський В.Л., З.Р. Кісіль З.Р., Ковалів М.В. Управління в органах виконавчої влади України: навчальний посібник Київ Центр учбової літератури 2008.
  10. Гнидюк Н.А. Ібрагімова І.М. Управління персоналом: навчальний посібник Фундація Паусі 2008. с 101-115
0
Ваш голос: Ні


Отдых с детьми на море, Крым, Севастополь, Любимовка.