Skip to Content

Дробенко Г.О., Брусак Р.Л., Свірський Ю.І. Стратегічне планування розвитку територіальних громад

warning: date() [function.date]: It is not safe to rely on the system's timezone settings. You are *required* to use the date.timezone setting or the date_default_timezone_set() function. In case you used any of those methods and you are still getting this warning, you most likely misspelled the timezone identifier. We selected 'America/New_York' for 'EST/-5.0/no DST' instead in /home/zedinuas/public_html/kds.org.ua/modules/ipaper/ipaper.module on line 591.
Embedded Scribd iPaper - Requires Javascript and Flash Player
Дробенко Г.О. Брусак Р.Л. Свірський Ю.І.
Стратегічне планування розвитку територіальних громад.
Методичний посібник.
Львів. Вид. “Сполом”, 2001 р.
1
Сутність і значення стратегічного планування 5 1.1. Визначення поняття стратегії ........................................ 5 1.2. Характерні риси стратегії .............................................. 5 1.3. Сутність стратегічного планування............................... 6 1.4. Мета стратегічного планування..................................... 6 1.5. Засади та мотиви створення стратегічного плану......... 7 1.6. Основні підходи до стратегічного планування ............. 8 1.7. Переваги стратегічного планування .............................. 9 1.8. Небезпеки, які треба уникати в стратегічному плануванні................................................................................ 10 1.9. Робоча група з стратегічного планування ................... 11 1.9.1. Формування робочої групи .................................. 11 1.9.2. Керування робочою групою................................. 12 1.9.3. Правила роботи в групі ........................................ 13 1.9.4. Місце та роль професійних консультантів у процесі стратегічного планування ...................................... 14 2. Процес стратегічного планування....................................... 16 2.1. Значення стратегічного планування для територіальної громади..................................................................................... 16 2.2. Необхідність залучення громади до розробки і реалізації стратегічного плану розвитку................................. 16 2.3. Етапи стратегічного планування ................................. 17 2.4. Структура стратегічного плану ................................... 20 2.5. Описово-аналітична частина стратегічного плану ..... 21 2.6. Варіанти підготовки стратегічного плану................... 24 3. Інформаційна база стратегічного планування .................... 25 3.1. Сутність стратегічної інформації................................. 25 3.2. Структура бази даних для стратегічного планування. 26 3.3. Окремі бази даних ........................................................ 26 4. Виконання СВОТ-аналізу та формування місії територіальної громади ............................................................... 27 4.1. Сутність СВОТ-аналізу................................................ 27 4.2. Поняття “стратегічне бачення” та методи його визначення................................................................................ 31 4.3. Формулювання місії територіальної громади ............. 35 5. Вибір стратегії розвитку ...................................................... 37 5.1. Типи стратегій .............................................................. 37 5.2. Визначення часового горизонту стратегічного плану 42 5.3. Обговорення громадськістю місії та стратегічних цілей 42 5.3.1. Прес-реліз ............................................................. 43 5.3.2. Фокусні групи ....................................................... 43 2
1.
5.3.3. Опитування громадської думки ........................... 44 5.3.4. Громадське слухання............................................ 45 6. Визначення стратегічних цілей, завдань та проектів ......... 46 6.1. Система цілей ............................................................... 46 6.2. Цілі стратегічного планування. "Дерево цілей".......... 48 6.3. Оцінка стратегічних цілей.Метод SMART .................... 50 6.4. Завдання і проекти стратегічного плану ..................... 52 7. Ресурси для виконання стратегічного плану ...................... 54 7.1. Класифікація ресурсів стратегічного плану................ 54 7.1.1. Матеріальні ресурси ............................................. 55 7.1.2. Трудові ресурси .................................................... 55 7.1.3. Фінансові ресурси................................................. 56 7.1.4. Нематеріальні ресурси.......................................... 57 7.2. Аналіз ресурсного потенціалу громади....................... 57 8. Реалізація стратегічного плану розвитку ............................ 58 8.1. Структури по виконанню стратегічного плану........... 58 8.2. Моніторинг реалізації стратегічного плану ............... 59 8.2.1. Нормативи моніторингу ...................................... 59 8.2.2. Порядок проведення моніторингу і звітність ...... 60 8.3. Система контролю за виконанням стратегічного плану розвитку.................................................................................... 62 8.4. Коригування елементів стратегічного плану .............. 63 8.5. Легітимізація стратегічного плану та його статус ...... 64 8.5.1. Громадські слухання ............................................ 64 8.5.2. Затвердження стратегічного плану...................... 65 8.5.3. Юридичний статус стратегічного плану.............. 65 9. Рекомендований алгоритм створення стратегічного плану розвитку територіальної громади ............................................... 66 10. Додатки............................................................................. 73 10.1. Додаток 1. Стратегія розвитку територіальної громади "Городище 2010"...................................................................... 73 10.2. Додаток 2. ДЕКЛАРАЦІЯ робочої групи по розробці стратегічного плану економічного розвитку м.Городища “Городище - 2010”.............................. 87 10.3. Додаток 3. Опитовий лист........................................ 88 10.4. Додаток 4. Анкета територіальної громади............. 89 10.5. Додаток 5. "Горизонтальний" метод стратегічного планування ............................................................................... 95 10.6. Додаток 6.Основні терміни та поняття.................. 115 3
11. Список використаних джерел.......Помилка! Закладка не визначена. Вступ
Підніматися вгору завжди важко, підніматися без дороговказів, через буреломи, без бачення вершини - стократ важче. План стратегічного розвитку показує вершину до якої потрібно дійти та визначає шляхи, які потрібно пройти якнайшвидше і з найменшими втратами. У процесі формування України, як демократичної держави, одним з важливих чинників є становлення та розвиток місцевого самоврядування – фундаменту громадянського суспільства. Проблема перспективного розвитку територіальних громад є суттєвою “білою плямою” українського місцевого самоврядування. Сьогодні ці проблеми посилюються недостатньою кількістю освічених фахівців із стратегічним баченням розвитку територіальної громади. Стратегічне планування розвитку дозволяє узгодити співпрацю трьох секторів громади — влади, підприємницьких структур та громадських організацій, оптимально використати наявні територіальні ресурси, найкраще спланувати навчання і підготовку необхідних для територіальної громади кадрів. Тому актуальність стратегічного планування на сьогоднішній день є надзвичайно своєчасною і вкрай необхідною. Стратегічне планування розвитку на територіальному так і муніципальному рівнях в країнах розвиненої демократії є важливим і невід’ємним елементом стратегічного управління, яке поєднує науково-методичне забезпечення муніципального менеджменту та розвиненість форм участі громади в управлінських процесах. На сьогоднішній день в світовій практиці існує два підходи до стратегічного планування, які експерти визначили як: - вертикальний підхід - визначення місії територіальної громади та конкретних стратегічних цілей, на досягненні яких, громада максимально концентрує можливі ресурси; - горизонтальний підхід - інтегральне використання територіальною громадою наявних ресурсів необхідних для її розвитку з диференційним плануванням конкретних операційних завдань на конкретний час. В даному методичному посібнику предметом детального розгляду є перший підхід до стратегічного планування. Другий підхідпредставлений експертами у стислому вигляді (хоча по даному варінту теж зроблені детальні проробки). Процес стратегічного планування є специфічна функція суб"єкта господарювання. Він вимагає від розробників глибоких знань, обізнаності з процесом і процедурами стратегічного планування, досвіду роботи з великими групами людей, вміння вирішувати проблеми макроекономічного характеру. Теоретичні та практичні аспекти стратегічного планування та управління територіальними громадами в незначній мірі освітлюються навчальними програмами в учбових закладах України.
4
Метою даного методичного посібника є доведення до широкого загалу спеціалістів з планування розвитку територіальних громад узагальненого досвіду практичних аспектів процесу і процедур стратегічного планування в дежавах з розвиненою демократією.
1. Сутність і значення стратегічного планування
1.1. Визначення поняття стратегії
"Стратегія (походить з грецької) - це вид військового мистецтва, що включає в себе підготовку та ведення війни в цілому, а також конкретних військових кампаній та битв (в переносному значенні - Економічна стратегія)". Сучасне розуміння стратегії є більш розширеним. Стратегії, подібні за своєю сутністю і конструкцією до військових, розробляються економічними, а також територіально-адміністративними одиницями. Стратегія розвитку територіальної громади повинна визначити цілі в їх взаємному ієрархічному і хронологічному упорядкуванні, а також засоби, які потрібно використати для їх досягнення. Такі стратегії розробляються, як правило, на термін 7-10 років. Cтратегічне планування - це алгоритм системного управління реалізації стратегічного плану по створенню якомога кращого майбутнього територіальної громади. Це творчий процес визначення і здійснення найбільш важливих заходів реалізації стратегії.
1.2. Характерні риси стратегії
· Горизонт часу реалізації стратегії: o визначається часом виконання найтривалішої стратегічної ціліі включеної в стратегію; o не повинен виходити за межі 7 – 10 років, виходячи із динаміки соціально – економічних змін в Україні. Концентрація зусиль та ресурсів: o влади, підприємницьких структур та громадських організацій; o можливих ресурсів територіальної громади. Консолідація: o зусиль всіх політичних партій, конфесій, суб"єктів господарювання, влади і громади. o розуміння всіма учасниками процесу реалізації стратегії необхідності досягнення поставленої мети. Застосування методу СВОТ – аналізу: o проведення аналізу сильних і слабких сторін належних територіальній громаді ресурсів; o оцінка шансів і загроз для цієї громади з боку зовнішнього середовища. Специфічними рисами стратегічного планування для громади далекий часовий горизонт;
·
·
·
є:
·
5
· · · · ·
концентрування на вибраних, ключових (з точки зору перспективи) проблемах; аналіз доступності ресурсів; визначення сильних і слабких сторін територіальної громади; враховування найважливіших подій і змін, які відбуваються в оточенні; діяльність спрямована на досягнення конкретних результатів.
1.3. Сутність стратегічного планування
· · · · · Сутність стратегічного планування полягає в тому, що: стратегічне планування слід розуміти як процес націлений на розробку та впровадження стратегії розвитку середовища, у якому існує громада та пристосування його до змін оточення; стратегічне планування - процес спрямований в майбутнє, який визначає цілі та напрямки розвитку, методи і способи досягнення цих цілей; стратегічне планування - процес, який програмує майбутні події, рівень розвитку, структуру територіальної громади, а також її місце в оточенні; стратегічне планування є циклічним процесом, який містить в собі аналіз і коригування реалізації стратегічного плану на різних етапах його втілення; стратегічне планування характеризує : o процес, зосереджений на проблемних питаннях; o детальну оцінку наявних ресурсів; o оцінку сильних та слабких сторін; o основні можливі зміни та впливи з-за меж територіальної громади; o орієнтацію на практичні результати запланованих дій.
1.4. Мета стратегічного планування
Стратегічне планування, як процес досягнення прийнятої місії, необхідний для: · визначення основних стратегічних цілей, на які повинна орієнтуватися громада в своєму розвитку; · концентрація ресурсів на обмежене коло завдань поставлених стратегічним планом; · більша можливість залучення зовнішіх інвестиційних коштів на розвиток; · більша можливість консолідації внутрішніх сил громади; · забезпечення бачення стійкого соціально – економічного розвитку громади; · більш планомірна реалізація інноваційної та інвестиційної політики; · ціленаправлена підготовка кадрів для конкретних задач. Покращення соціально-економічної ефективності функціонування місцевої самоврядної громади вимагає застосування характерних для бізнесу дій , таких як: o управління якістю;
6
o o o o
розвиток /передусім в якісному аспекті / трудових ресурсів; застосування нових технологій; створення сприятливого середовища; застосування системи моніторінгу та оцінювання.
1.5. Засади та мотиви створення стратегічного плану
В процесі стратегічного планування основними є три важливі засади: · глибокий погляд всередину громади; · широкий погляд назовні громади; · далекий погляд в майбутнє. Мотиви створення стратегії розвитку громади : визначення спільного бачення її розвитку на перспективу 7-10 років; · ідентифікація найважливіших проблем громади; · ефективніше використання обмежених ресурсів для прискорення розвитку; · досягнення порозуміння та налагодження співпраці між різними соціальними групами громади для розв’язання ключових проблем громади, а також визначення необхідних для цього методів та засобів. Стратегія впорядковує оперативну і тактичну діяльність громади, а в подальшому служить основою для розробки бізнеспланів, заявок на позики та гранти, спонсорську допомогу. Для більш глибокого розуміння членами робочої групи і представниками адміністрації ролі і місця підприємництва у створюваному плані стратегічного розвитку громади, нижче наведені суттєві відмінності стратегічного планування розвитку громади, як організації, і підприємства: · бізнесові структури є меншими, динамічнішими та існують в умовах жорсткішої конкуренції та більш змінного ринкового середовища. Тому стратегічні плани підприємств як правило охоплюють менший проміжок часу ніж стратегічний план розвитку громади і плани розвитку підприємств можуть орієнтуватися на план розвитку громади; · плани розвитку підприємств, як правило, складаються для внутрішнього користування, а окремі його елементи або навіть весь план, можуть складати комерційну таємницю. Стратегічні плани громади доводяться до відома всіх громадян, тому що вимагають їх загальної підтримки. Іноді стратегічний план громади може стати інструментом спілкування з особами та організаціями поза межами громади. Стратегічний план громади є, до певної міри, рекламно-пропагандистським документом. · бізнесові стуктури є авторитарними організаціями, в них для успішної реалізації плану розвитку достатньо бажання вищого керівництва. Органи місцевого самоврядування діють в демократичному оточенні, і для успішного втілення ·
7
стратегічного плану їм потрібна постійна підтримка всієї громади. · бачення перспективного розвитку бізнесової структури стосується тільки обмеженого кола керівників та власників. Бачення майбутнього громади є надзвичайно важливим чинником об’єднання населення навколо ідей стратегічного плану. Таким чином, територіальна громада може моделювати стратегію свого розвитку як неприбуткова організація та соціальноекономічна система. Хоча, звичайно, громада як система є набагато складнішою, ніж будь-яка організація, тому вимагає складніших підходів, ніж ті, які використовуються в класичних ієрархічних організаціях.
1.6. Основні підходи до стратегічного планування
В сучасній світовій практиці стратегічного планування мають місце наступні підходи, які представлені на малюнку 1. На малюнку 1 представлено чотири варіанти підходів до процесу стратегічного планування розвитку територіальної громади: · управлінський підхід; · експертний підхід; · партнерський підхід ; · громадський підхід. Найбільш знайомий українським планувальникам управлінський підхід, при якому планування виконується спеціалістами адміністрації, і готовий план подається на затвердження уповноваженому органу. Суттєвим недоліком такого підходу є його “кулуарність”, а відтак і незначна політична вага. Крім того, він має шанси бути не виконаним, наприклад через відсутність бюджетних коштів або не сприятливі соціально – політичні умови. Експертний підхід передбачає залучення спеціалістів ззовні. Такі спеціалісти можуть дати більш об’єктивну оцінку наявного стану громади, професійно виконати описову частину, економічний аналіз, грамотно сконструювати сам план дій, тощо. Якість самого плану може в такому випадку суттєво зрости. Такий підхід використовують менеджери великих міст-мегаполісів, де необхідно обробити великі масиви інформації. Недоліком такого підходу може бути недостатнє знання експертами специфіки, ментальності та тезаурусу громади. Партнерський підхід на відміну від двох перших, передбачає рівноправну участь у робочій групі представників всіх трьох секторів громади: місцевої влади, ділових кіл та безпосередньо громадськості, тим самим частково враховуючи їх інтереси в загальній стратегії міста. Робоча група з планування стратегічного розвитку залучає до розробки експертну групу і доручає їй виконання аналітично – розрахункових робіт. Крім того, при такому підході реалізується інтелектуальний потенціал найбільш активних членів громади. Це найбільш оптимальний підхід до написаня плану стратегічного розвитку територіальної громади.
8
Громадський підхід. Такий підхід дозволяє громаді створити самостійно відповідний комітет по написанню стратегічного плану розвитку, розробити стратегічний план та забезпечити його виконання. При такому підході роль громади стає домінуючою і полягає у залученні великої кількості громадян, кожен з яких може відчути на собі не лише результати кокретної діяльності, але й складові творчого процесу її здійснення. Таким чином, громадяни відчувають себе “співучасниками” того, що для них робиться. Для забезпечення участі широких кіл людей при такому підході задіюються інструменти залучення громадськості, а саме: · соціологічні опитування громадської думки; · збори громадськості за місцем праці та місцем проживання; · відкриті засідання планувального комітету; · створення консультативних груп громадськості тощо. Метою усіх цих заходів є отримання максимальної кількості ідей від максимальної кількості громадян, для спільного вироблення бачення на основі консенсусу. Такий підхід є найскладнішим, ресурсно і організаційно найбільш затратним, найтривалішим у часі, але саме такий підхід дає змогу зародити почуття причетності найбільшої кількості членів громади до творення власного майбутнього.
1.7. Переваги стратегічного планування
Стратегічне планування надає громаді можливість більш реалістично передбачати майбутнє і планомірніше розподіляти в часі та цільовому використанні ресурсний потенціал. Переваги стратегічного планування базуються на тому що: стратегічний план розвитку, створений спільними зусиллями влади і громади є стабільнішим в реалізації, в силу меншої залежності від зміни управлінських команд біля керма влади. Кожна наступна команда, незалежно від її політичного чи кланового забарвлення,, повинна реалізовувати стратегічні цілі цього плану; стратегічний план є організуючим документом, який дозволяє використовувати наявні фінансові та інші ресурси громади ціленаправлено, тобто більш ефективно; стратегічний план суттєво впливає кадрову політику органу влади. Спеціалісти, які працюють у стратегічних напрямках розвитку, повинні відбиратись з особливою увагою, їх навчанню та перепідготовці повинна надаватися особлива пріоритетність, їх робота повинна контролюватися особливо ретельно; стратегічний план є узгодженим планом співпраці трьох секторів — влади, підприємницьких структур та громадських організацій; стратегічне планування, як спільна праця громади над визначенням власного кращого майбутнього і його досягненням, ефективно сприяє самоусвідомленню громади та її згуртуванню; · прийнятий стратегічний план розвитку забезпечує громаді кращий доступ до кредитних ресурсів чи грантів, які надаються фінансовими та допомоговими організаціями. Головними перевагами стратегічного планування для громади є:
9
· · ·
зменшення невизначеностей в функціонуванні та розвитку, які виникають із оточення даної територіальної громади і збільшення її адаптаційної здатності; пристосування представників органів місцевого самоврядування до діяльності в невизначених умовах; оцінка результативності дій з точки зору довготривалих цілей, а не з перспектив реалізації оперативних цілей.
1.8. Небезпеки, які треба уникати в стратегічному плануванні
В стратегічному плануванні існують певні недоліки, як і в будьякій великомасштабній організаційній ініціативі. Знання та розуміння суті цих недоліків допомагає зменшити їх вплив або уникнути. Стратегічне планування варто розглядати тільки як засіб полегшення прийняття тактичних рішень і зменшення помилки в оцінці існуючих варіантів цих рішень. Експерти хочуть звернути увагу на наступні хибні трактування або переоцінки при стратегічному плануванні: · вважати план завершеним продуктом, тобто схильність розцінювати письмовий варіант стратегічного плану, як продукт, який забезпечує досягнення результату. План, як продукт є лише ідеєю, створеною на основі дослідження потенційних можливостей і загроз у майбутньому розвитку територіальної громади. Найбільші вигоди від планування випливають із процесу планування – спільної роботи громади, дискусій, досліджень і розумових процесів, що приводять до певних оптимальних рішень. Занадто часто плани пишуть, відкладають у довгий ящик і забувають, хоча їх варто зробити надбанням місцевої громади, об'єднаної загальними інтересами, пояснювати і пропагувати. · вважати план чимось незмінним - його реалізацію необхідно постійно порівнювати, переглядати, скрупульозно і безупинно співставляти досягнуте з запланованими цілями і завданнями, а у кінцевому результаті – відповідно корегувати. Продовжувати здійснення програм, які не реалізуються так, як було заплановано або переслідувати цілі, що не вдасться досягти, тільки сприяє подальшому відхиленню від початкового стратегічного плану; · небажання брати під сумнів вихідні гіпотези - поширена помилка, що полягає в тому, що в плани включаються упереджені думки або інші заздалегідь сформовані точки зору. Таке часто відбувається тоді, коли деякі окремі точки зору розцінються як занадто шановані, бездоганні або ж настільки високо розташовані в організаційній ієрархії, що їх не можна брати під сумнів. Невміння поставити під сумнів основні вихідні положення, приводять до розробки плану, який є письмовим обгрунтуванням цих припущень. Для того, щоб уникнути цієї небезпеки, потрібно прийняти свідоме рішення опитати представників усіх рівнів територіальної громади про їх думку і забезпечити повний розгляд всіх отриманих пропозицій;
10
·
·
· ·
нездатність сформувати підтримку у рамках територіальної громади - полягає в тому, що не вистачає повної підтримки започаткування процедури стратегічного планування на всіх рівнях громади. Залучення представників всіх сфер громади гарантує їхню підтримку реалізації розробки та впровадження стратегічного плану; постановка неправильних цілей - полягає в прийнятті підходів, завдань, цілей привабливих на перший погляд, але здатних у подальшому тільки зашкодити ефективності виконання стратегічного плану. Робоча група, відповідальна за стратегічне планування, повинна старанно розглядати та пропонувати лише ті підходи, які оправдовують супроводжуючі ризики і є потенційно здійсненними. Найважчою справою у стратегічному плануванні є відмова від привабливої ідеї, яка не відповідає часу, місцю та стану ресурсів, або є нездійснена. переоцінка фінансових можливостей в забезпеченні реалізації плану стратегічного розвитку. виникненя непередбачених обмежень, які з"являються у випадку коли територіальна громада не має змоги адекватно відреагувати на зовнішні зміни.
1.9. Робоча група з стратегічного планування 1.9.1. Формування робочої групи
Рушійною силою процесу стратегічного планування є робоча група, створена з представників цієї громади. Класичний варіант стратегічного планування передбачає залучення до складу робочої групи представників усіх найвпливовіших секторів громади: · місцевого уряду; · бізнесових кіл; · впливових громадських та релігійних організацій; · політичних партій різного спрямування; · знаменитих та впливових особистостей; · тощо. До складу робочої групи доцільно залучати осіб, добре обізнаних із станом ключових ресурсів, оскільки перспективи розвитку таких ресурсів впливають на перспективи і можливі напрямки розвитку громади. Важливим є залучення до роботи представників опозиції, адже стратегічний план охоплює переіод більший ніж один термін повноваження депутатів. Окрім того, представники опозиції, які залучені до спільної роботи, перетворюються на конструктивну опозицію, налаштовану на спільну працю, і у майбутньому, в ході такої співпраці може з’ясуватися, що сторони не мають принципових розбіжностей стосовно шляхів розвитку громади. Від такої співпраці найбільше може виграти громада. В умовах демократичного суспільства цілком можливою, навіть природною виглядає зміна команди під час чергових місцевих виборів. Але, при добре складеному і перспективно збалансованому
11
стратегічному плані розвитку, новостворена команда не посміє ігнорувати його виконання. Фактична розманітність точок зору в процесі планування часто приносить істотну вигоду - план, що є результатом дебатів і переговорів часто являє собою компроміс, в якому протилежні точки зору зійшлися на взаємоприйнятному варіанті. Часом варто запросити до участі в робочій групі представників популярних засобів масової інформації, зокрема таких, які не засновані місцевою владою. Приймаючи безпосередню участь в роботі, вони частіше і об’єктивніше висвітлюватимуть роботу, а через своє спілкування з читачами приноситимуть нові ідеї. Участь у робочій групі грунтується на засадах: · повної добровільності; · самовідданості; · безкорисливості. Основними критеріями відбору мають бути бажання змінити на краще власну долю, долю громади та певний досвід з обраних напрямків роботи. Кількісний склад робочої групи, повинен бути достатньо чисельним, щоб вона могла розподілитися на цільові підгрупи, які займатимуться розв’язанням окремих стратегічних завдань. Виходячи з існуючого досвіду, на початковому етапі група має включати - 15-30 осіб, в залежності від величини теритріальної громади. Можливим є інший підхід – формувати одночасно основну робочу групу з – 10-15 осіб та декілька цільових груп по напрямках. Взаємодія між основною робочою групою і цільовими групами здійснюється на підставі внутрішнього регламенту. Члени таких груп, після визначення пріоритетних стратегічних напрямків, зможуть залучати всіх бажаючих приймати участь у процесі планування і реалізації стратегічного плану. Особливу увагу слід приділити питанню кількості штатних працівників адміністрації у складі робочих груп. На сьогодні існує узагальнена думка, що їх відсоток у складі робочої групи не повинен перевищувати - 30%. Звичайно, на практиці цей відсоток може коливатися, однак більше 50% його допускати недоцільно. І зарубіжний, і наявний вже вітчизняний досвід показує, що протягом всього процесу стратегічного планування (а це, як вже зазначалося, постійний процес, що триває протягом років) персональний і кількісний склад групи може значним чином змінюватися.
1.9.2. Керування робочою групою
На початку роботи робочої групи необхідно обрати координатора (керівника) групи по розробці стратегічного плану розвитку. В деяких містах України ці функції виконуються одним із членів групи на громадських засадах. Доцільно, крім координатора групи визначити секретаря – перший може бути авторитетною особою, якому легко вирішувати організаційні питання, другий, акуратним виконавцем – вести всі записи, підтримувати архів роботи, готувати матеріали тощо.
12
Координатор має досконало володіти самим процесом стратегічного планування і здійснювати загальне керівництво розробкою стратегічного плану. Засідання робочої групи повинні бути відкритими для членів громади. Інформація про місце і час цих засідань повинна доводитися до відома громадян. Робота групи повинна весь час висвітлюватися і обговорюватися в засобах масової інформації, щоб підтримувати стабільний інтерес громади до процесу розробки стратегічного плану розвитку міста і таким чином стимулювати її участь у цій роботі. Важливим завданням робочої групи є виявлення і врахування точок зору, що існують в різних секторах громади на майбутнє міста та шляхи досягнення цього майбутнього. Тому робота повинна проводитися в атмосфері, максимально сприятливій для висловлення будь-яких точок зору та ідей кожним членом робочої групи, об’єктивної оцінки цих ідей та їх застосування. При такій формі організації роботи над стратегічним планом розвитку громади основний тягар розробки покладається на залучених експертів. Якщо громада планує розробку плану стратегічного розвитку проводити самостійно, то в цьому випадку необхідно, щоб декілька членів робочої групи працювали на професійній основі. Фінансування цих членів робочої групи повинно бути забеспечено з бюджету територіальної громади, або з інших реальних джерел фінансування і ці члени повинні пройти професійне навчання по стратегічному плануванню.
1.9.3. Правила роботи в групі
В своїй роботі група повинна керуватися певними правилами неписаним кодексом поведінки в групі, зокрема: · кожен член групи має право висловити свою думку і брати повноцінну участь у вирішенні проблеми; · людина і ідея розглядаються окремо - жорсткість в оцінці ідей, але м’якість у ставленні до людини. Записана ідея втрачає автора і стає ідеєю всієї групи; · всі мають право і можливість безперешкодно висловлювати будь-які ідеї, незалежно від того, чи виглядають вони ексцентричними, невизрілими, чи геніальними тощо; · всі запобігають ситуації, коли одна особа говорить і говорить. · група домовляється про регламент і дотримується його; · зберігається конфідеційність щодо висловлених точок зору. Але ніхто не тримає секретів від інших членів групи; · спілкування йде безпосередньо, не лише через головуючого. Ролі змінюються таким чином, щоб взаємодія, яка сприяє розв’язанню проблеми (зокрема, пошукова діяльність та визначення проблеми шляхом постійного опитування як окремих членів групи, так і групи в цілому) не була прерогативою керівника групи; · проблема детально аналізується та досліджується. Заслуховуються також негативні (критичні) погляди на ідею чи
13
проблему. Всі запобігають прийняттю передчасних висновків та рішень; · спілкування має бути орієнтоване на вирішення проблеми, а не на контроль; · спілкування з запрошеними учасниками на засідання робочої групи має оглядовий, а не оціночний характер; · ніякого насильства у мові. Кожен має право говорити тією мовою, яка зручна для нього, якщо її розуміють інші. Граматичних помилок, зроблених колегою на письмі, ніхто не критикує; · кожен уникає просування власних інтересів, але намагається враховувати інтереси інших; · під час роботи всі зосереджуються на одній меті. Ніхто не розпочинає розмов, що ведуть справу вбік від визначеної мети; · всі шукають і знаходять спільну мову на рівні консенсусу; · умови роботи в групі мають приносити лище радість і задоволення всім її членам. Одним з перших кроків роботи групи повинно бути створення регламенту, оформлення і затвердження його на засіданні робочої групи. Регламент повинен визначати всі внутрішні питання роботи групи. Доцільно запросити для допомоги в організації роботи групи професійного психолога, знайомого з технологіями роботи в малих групах. Така людина допоможе і у розробці регламенту, і ознайомить членів групи з сучасними прийомами вироблення та прийняття рішень, сприятиме створенню творчої атмосфери. Будь-яка робоча група може встановити для себе інші правила, що сприятимуть кращому виявленню точок зору та ідей кожного члена групи. Важливим є досягнення робочою групою необхідного консенсусу, тобто загальної згоди в прийнятті конкретного рішення. Він може бути досягнутий шляхом загальноприйнятих форм голосування. При неможливості досягнути рішення по конкретному питанню, група повинна вести обговорення питання до часу з"ясування всіх необхідних для прийняття зваженого рішення чинників. Якщо ж консенсус неможливо досягнути і в такий спосіб, необхідно звернутисмя до відповідного рівня експертів, і з допомогою них вияснити всі незрозумілі сторони питання і прийняти рішення. Робота групи буде плідною тільки тоді, коли кожен з її учасників буде відчувати задоволення від самого процесу і від його результатів, а сама група буде зцементована і результативним колективом.
1.9.4. Місце та роль професійних консультантів у процесі стратегічного планування
Робочі групи зробивши кілька перших кроків по розробці стратегічного плану розвитку, часто зупиняються, причому причини цього явища можуть бути як в організаційній, так і в методичній площинах. В цей момент вони відчувають потребу в зовнішній
14
допомозі, тобто в залученні професійних консультантів, які мають відповідний досвід та фахові знання в цьому напрямку. Головними підставами для залучення зовнішніх фахівців у процес стратегічного планування можуть бути: · Необхідність кваліфікованого управління процесом стратегічного планування, що базуються на : o обізнаності з процесом і процедурами стратегічного планування; o досвіді роботи з великими групами людей, по досягненню консенсусу та прийнятті рішень з конкретних питаннь. · відсутність у більшості територіальних громад спеціалістів з проблем макроекономічного розвитку; · відсутність досвіду в створенні такого за обсягом, змістом та глибиною проробки документа; · наявність у професійних консультантів методологічних знань по стратегічному плануванню. Професійний консультант – це особа, яка надає методичну допомогу, може внести в процес стратегічного планування широкий досвід в ділянці економічного розвитку, поєднаний зі специфічним відчуттям того, яким чином громада може вплинути на своє майбутнє. Консультант також має досвід стратегічного планування розвитку різних територіальних громад. Консультант як особа з допоміжними функціями повинен вміти полегшити пошук консенсусу без одночасного встановлення контролю над ним. Він повинен користуватися повагою лідерів громади, щоб його прийняли як цінного радника i провідника. Водночас він не повинен занадто захоплюватися, бо може втратити свій об’єктивізм i відчуття реальності. Професійні консультанти, або спеціалізовані експертні колективи по стратегічному плануванні в Україні поки що відсутні, оскільки стратегічне планування як інструмент муніципального менеджменту тільки починає входити в практику українських територіальних громад. Професійні консультанти залучаються до створення стратегічного плану розвитку на наступних засадах: · брати участь у формуванні алгоритму створення стратегічного плану, · залучати осіб, які надалі працюватимуть у робочій групі стратегічного плану. · приймати участь на засіданнях робочої групи по стратегічному плануванні; · допомогати у: o створенні інформаційної бази; o аналізі даних, необхідних для визначення найбільших проблем; o сформулюванні місії; o сформулюванні стратегічих завданнь і операційних планів. · переглядати і коректувати документацію робочої групи i її підгруп, а також допомагати у створенні редакції прикінцевої версїі стратегічного плану.
15
·
·
визначити можливості виграшної презентації цієї діяльності в ЗМІ, а також допомогти організувати збори громадськості з метою приваблення якомога більшої уваги всієї громади i усвідомлення нею сутності процесу стратегічного планування. підтримувати членів робочої групи протягом визначеного періоду процесу планування.
2. Процес стратегічного планування
2.1. Значення стратегічного планування для територіальної громади
Значення стратегічного планування розвитку територіальної громади є особливо важливе в умовах : · нестабільного оточуючого середовища; · непевності і ризику в зовнішньому середовищі; · значному дефіциті власних ресурсів. · · · · · Стратегічне планування: допомагає реалізувати важливі проекти. Акцентуючи увагу на довготермінові пріоритети дає перспективне бачення у щоденній діяльності; змінює свідомість громади і надає можливості досягнення консенсусу; допомагає розвинути загальне передбачення, тобто визначає потребу в загальному уявленні, якою повинна стати територіальна громада після реалізації стратегії; дозволяє по новому побачити майбутнє громади; допомагає визначити напрямки більш ефективного використання ресурсів, зосереджуючи увагу на проектах і програмах, котрі визнані найбільш значними і які заслуговують загальної підтримки; пропонує механізм партнерства секторів - суспільного, приватного та влади. діє як засіб комунікації, тобто стимулює збір ідей, інформації, обробляє та формулює їх у вигляді гіпотез, цілей, підходів та програм дій; генерує пропозиції для реалізації; заохочує до інституційного розвитку (створення нових структур, таких як: бізнес-ікубатори, фонди розвитку, агенції розвитку, фонди порук тощо); сприяє забезпеченню потрібними ресурсами.
· · · · ·
2.2. Необхідність залучення громади до розробки і реалізації стратегічного плану розвитку
Стратегічне планування територіальної громади повинно опиратися на активну участь громадян, яке дозволяє об”єднати
16
інтереси різних груп громади та дає відчуття приналежності до майбутнього. Участь громади в процесі розробки та реалізації стратегічного плану розвитку є: · важливим засобом реалізації демократичних прав громадян; · збільшення кількості ідей, що сприятимуть напрацюванню інновацій у сфері виробництва, добробуту та безпеки; · дозволить розширити діапазон залучення наявних в громаді ресурсів. · · · · · · · · · · Стратегічне планування допомагає територіальнй громаді: визначити тенденції і проблеми, що впливають на образ та стійкість громади; зберігати характерні особливисті громади і місцеві цінності під час політичних, соціальних і економічних змін; покращувати інфраструктуру територіальної громади, покращити регуляційну політику і стимули подальшого економічного розвитку; покращити умови розвитку підприємництва, для забезпечення створення нових робочих місць і економічного зростання; визначити цілі і мету, що їх хоче досягти громада заради реалізації свого майбутнього; створити свій ідеальний образ не лише з погляду економічних, але й соціальних, культурних, освітніх і екологічних характеристик; виробити консенсус для політичних рішень з тим, щоб керувати діяльністю вибраних посадових осіб і керівників місцевого самоврядування; спрямувати виділення ресурсів на розвиток організаційних структур та досягнення поставлених цілей; заохотити громадян до участі в ухвалі рішень у своїй громаді.
2.3. Етапи стратегічного планування
Стратегічне планування, як будь-який складний процес в якому задіяна вся територіальна громада, вимагає від учасників всебічної теоретико - практичної підготовки, а від всіх складових цього процесу - глибокої проробки. Успіх реалізації стратегії залежить від рівня підготовки всіх етапів планування. Перший етап: Визначення основних обмежень стратегічного плану. Для визначення основних обмежень стратегічного плану необхідно встановити: · На який період розробляється стратегічний план? o Стратегічний план може охоплювати достатньо великий часовий горизонт - щонайменше 7-10 років. o Встановити період на який робоча група може передбачити розвиток ситуації в територіальній громаді та в її оточенні.
17
·
·
Для територіальних громад, що стабільно розвиваються доцільно встановлювати більший термін, а для територіальних громад, що розвиваються нестабільно – менший. o Для великих за ресурсами і економічним потенціалом територіальних громад доцільно встановлювати більший термін, а для менших – навпаки. Якого формату повинен бути стратегічний план? o Стратегічний план повинен бути конкретним документом з чітко визначиним форматом, структурою, обсягом та рівнем інформативності окремих частин. Для кого розробляється стратегічний план? o Стратегічний план розробляється для: § громади; § потенційних інвесторів; § бізнесових структур теритріальної громади; § владних структур. o
Другий етап: Визначення виконавців - розробників . Для визначення виконавців робоча група повинна встановити *: · Чи може громада самостійно розробити стратегічний план розвитку? Територіальні громади можуть започаткувати процес стратегічного планування спираючись на власних освічених, інтелігентних, ініціативних, відданих своїм інтересам людей. o Для професійної розробки і прискорення складання плану стратегічного розвитку громади рекомендується скористались допомогою та послугами експертівконсультантів. Консультант, спеціаліст у галузі стратегічного планування, опираючись на власний досвід може в стислі терміни і професійно розробити проект стратегічного плану. * Перед започаткуванням процесу стратегічного планування робочій групі доцільно пройти практичне навчання в галузі стратегічного планування. Недостатньо скерувати на таке навчання одного-двох представників робочої групи – кращим варіантом було б спеціальне практичне навчання для всіх представників робочої групи. · Хто може бути залученим до процесу планування? Для більш ефективної роботи над розробкою стратегічного плану розвитку рекомендується утворити групу з 10-30 осіб, та одночасно виробити такий стиль роботи, який залучав би, на ключових етапах, планування, якнайбільше осіб з територіальної громади. Ефект від стратегічного планування є тим більшим, чим більше представників громади залучено до цього процесу. З іншого боку, дуже велика група суттєво ускладнює (а часом і зовсім унеможливлює ефективну роботу). Робоча група, що займається плануванням, повинна складатись з представників органів влади, представників наукового, підприємницького , освітньо - культурного середовища, представників громадських організацій та неформальних груп. Якщо це саме вони
18
повинні незабаром впроваджувати нову стратегію в життя, їм необхідно брати участь в її опрацюванні. Корисним є включення до групи, яка займається плануванням, активістів та громадських лідерів, їх точка зору в багатьох питаннях може бути ближчою до реальних умов життя територіальної громади. · Хто керує процесом стратегічного планування? Процес стратегічного планування вимагає від організаторів цього процесу відповідального підходу до керівних осіб стратегічної розробки. Часом краще, щоб ця особа не належала до органів влади. Однак керівник групи, яка займається планування повинен бути достатньо компетентним у цій галузі, бути відданим прихильником інновацій в громаді, комунікабельним та добрим організатором. Третій етап: Організація процесу планування. Організація процесу стратегічного планування вимагає від робочої групи детальної проробки всіх складових цього процесу. Робочій групі необхідно визначити: · частоту і кількість зустрічей, які відбудуться з представниками громади; · коли саме вони повинні буди проведені; · скільки осіб, хто персонально та на якому етапі будуть залучені до процесу планування; · хто персонально відповідатиме за збір та обсяг вихідної базової інформаціЇ; · чи це не заважатиме їм виконувати свої професійні обов”язки; · коли і в який спосіб проводити анкетування *; · кого залучати для обробки результатів опитування; · чи потрібне якесь спеціальне навчання для робочої групи по розробці стратегічного плану; · чи варто провести цикл занять-майстерень для учасників процесу планування. Для підготовки стратегічного плану на початку процесу необхідно розробити детальний оперативний план дій та заходів. Четвертий етап: Збір необхідної вихідної інформації для стратегічного планування. Стратегічне планування базується на аналізі та обробці великої кількості інформації, яку необхідно зібрати. Питання збору вихідної базової інформації повинно бути закріплено персонально за відповідальними працівниками органів влади, а також членами робочої групи. Для започаткування процесу стратегічного планування можуть бути використані наступні інформаційні матеріали: · нормативні - правові документи територіальної громади – ухвали, рішення, постанови, тощо, які окреслюють юридичний статус та її повноваження; · наявна описова та статистична інформація про: o історико – побутові та громадські традиції територіальної громади;
19
· ·
геоекономічне та геополітичне розміщення територіальної громади; o особливості соціально – економічного розвитку; програмні документи вищих рівнів в яких розглядається комплексний розвиток громади в цілому або окремих її елементів; матерали інформаційних потоків, які "ззовні" характеризують територіальну громаду . o
Обсяг достатності базової інформації для розробки стратегічного плану визначають робоча група та залучені експерти. * Особливо слід звернути увагу організаторів процесу анкетування та опитування мешканців територіальної громади на акуратність відбору кореспондентів, які будуть проводити анкетування та опитування і формулювання запитань в цих анкетах.
2.4. Структура стратегічного плану
Для полегшення розробки членами робочої групи стратегічного плану розвитку територіальної громади експертами пропонується наступна структура. Стратегічний план повинен включати: · Вступ з коротким обгунтуванням причини написання документа; · Звернення територіальної влади до громади; · Описово-аналітична частину. Детально викладений і добре ілюстрований з географічними, історичними, демографічними, економічними, соціальними характеристками документ, який аналізує і оцінює фактичний стан територіальної громади; · Бачення майбутнього. Детально відпрацьоване, узгоджене з громадою, лаконічне і яскраве формулювання бачення майбутнього територіальної громади; · Місію громади; · СВОТ-аналіз; · Перелік стратегічних цілей (напрямів) плану; · Поетапні плани. Сукупність поетапних планів дій щодо досягнення всіх стратегічних та оперативних цілей з детальним описом: що, коли, хто і за рахунок яких ресурсів повинен зробити для цього; · Авторський колектив учасників розробки. Даний розділ повинен містити список учасників розробки стратегічного плану з вказанням розділу, який вони розробляли. На малюнку 2 представлена стуктурна схема стратегічного планування. Приклад структури стратегічного плану “Городище-2010” поданий у додатку 1.
20
2.5. Описово-аналітична частина стратегічного плану
Започатковуючи процес стратегічного планування та напрацьовуючи напрямки майбутнього розвитку територіальної громади необхідно ясно усвідомлювати факт, що образ майбутнього повинен грунтуватися на аналізі фактичного стану існуючого природно - ресурсного і соціально - економічного потенціалу територіальної громади. Описово - аналітична частина стратегічного плану, як правило, розробляється спеціалізованими групами на замовлення органу влади або робочої групи. В окремих випадках для створення цієї частини стратегічного плану можна залучити науково – освітній потенціал територіальної громади. Описово - аналітична частина стратегічного плану може містити дані про: · географічне розташування самоврядної громади; · ландшафтні особливості рельєфу; · природні ресурси територіальної громади; · кліматичні умови (температурні режими, опади, вологість повітря, вітри, тощо); · характеристику грунтів та гідрологію; · корисні копалини; · адміністративний поділ громади та місце громади в системі існуючого територіального поділу; · демографічні характеристики територіальної громади; · трудові ресурси громади; · особливості соціально-економічного розвитку: o в виробничій сфері (мережа об”єктів, характеристика їх функціонування); o в невиробничій сфері (мережа об”єктів, характеристика її функціонування); · екологічну ситуацію на території громади; · політичну ситуацію на території громади; · фінансово - бюджетну ситуацію на території громади ; · заможність громади та її ділову активність. Інформаційні матеріали по яких формується описово аналітична частина стратегічного плану можуть бути представлені у формі анкет, планшетів, карт, текстових документів, інформації на магнітних та електронних носіях, тощо. Окрім постійної інформації про стан територіальної громади за певний період часу, в процесі стратегічного планування можуть використовуватися дані про динаміку розвитку територіальної громади за різні періоди конкретні для визначеного показника. Проводячи аналіз динаміки окремих груп показників, може появитися необхідність проведення спеціальних досліджень, напрямок та об”єм яких повинна визначити робоча група . В процесі підготовки описово - аналітичних матеріалів стратегічного плану можуть використовуватися картографічні, ілюстраційні та інші матеріали: · комплекс географо – економічних карт та схем;
21
різноманітні кадастрові карти всіх видів; спеціальні схеми та креслення; матеріали аерофотозйомки; фотоматеріали території громади та окремих її об”єктів; історичні фото та відео матеріали. На основі вищеописаного комплексу інформаційних матеріалів створюється інформаційна база даних. Структура бази даних представлена в таблиці 1. Таблиця 1 Галузі збору інформації Назва бази даних Зміст бази даних Приклади характерних рис баз даних 1 2 3 1.Населення Демографічна динаміка : · природний приріст та - демографічна ситуація тепер та міграція; прогноз на · вікова та статева майбутнє; структура; - межа · показники забезпеченості; захворюваності; - обов"язкова · освітній рівень; освіта; · економічний статус (доходи різних катего- - модель сім"ї; рій населення – пра- - матеріальний стан; цюючих, пенсіонерів, - освітній рівень студентів, інших); - інше · структура домогосподарств 2.Територіа- статус збере· клімат; льні ресурси · рельєф території; ження заповідних та міське · довкілля та охоронних (вода, середовище територій і об"єкгрунти, флора і тів; фауна, заповідні та - сільськогосподарохоронні території і ські угіддя та ліси об"єкти); (способи та інтен· сільськогосподарські сивність викорисугіддя та ліси ; тання); · територія міської забудови (рівень - території пріоритетного інвестузабудови, тип вання; забудови, рівень - якість проживання інвестування, та комунальних інфраструктура, послуг; ефективність - доступність до використання місць праці; території, заповідні та до охоронні території і - доступність об"єктів сфери об"єкти, їх статус); обслуговування
· · · · ·
22
· · ·
забруднення довкілля; структура земельних ресурсів; зони та ціни на землю.
-
3.Соціальна інфраструктура
· · · · ·
житло освіта і виховання охорона здоров"я культура і рекреація безпека громадян
-
-
-
4.Комунальна інфраструктура
Транспорт і дорожне господарство: · дорожна сітка, місця для парковки, параметри руху, мережа міського транспорту (види транспорту, параметри пасажирота вантажопотоки, пішоходні зони, веломаршрути, інші види транспорту. Технічна інфраструктура: · водопостачання,
-
(торгівля, послуги, громадська інфрастуктура) якість відпочинку та рекреації; якість міського середовища (особливі умови). Інше моделі та стандарти обслуговування та утримання необхідне інвестування потреби території тип житлової забудови, структура, типи квартир, їх характеристика можливість отримання певного рівня освіти, професії, якість навчання можливість отримання послуг охорони здоров"я, їх якість проблеми безпеки (злочинність, техногенна безпека) інше моделі та стандарти обслуговування та утримання необхідне інвестування потреби в території вільність вибору виду транспорту доступність до послуг інфраструктури, надійність і ощадність
23
·
5.Стан макроекономічного середовища
· · · · · · · · ·
каналізація, енергетичне господарство, зв"язок (основні параметри та умови функціонування) збір та утилізація сміття, очищення стоків, складування і переробка відходів; кладовища правове поле та макроекономічні умови ринок праці ринок нерухомості виробництво послуги та торгівля бюджет та позабюджетні кошти підприємництво загосподарювання території
-
-
використання енергії надійність системи збору та переробки відходів правила поховань в місті інше зайнятість населення зміни в пропозиції і потребі робочої сили, місцеві потреби податкова база фінанси та комунальні інвестиції стратегічні території та інвестиційні проекти право на відповідну працю добробут населення умови господарського розвитку раціональне використання ресурсів інше
-
-
2.6. Варіанти підготовки стратегічного плану
За рішенням робочої групи текст стратегічного плану може компонуватися у трьох варіантах: · презентаційному; · базовому; · робочому. Коротка презентаційна версія, що включає, зокрема, графічні та аналітичні матеріали, може використовуватися для широкої пропаганди плану серед жителів територіальної громади, підприємців, потенційних інвесторів та інших верств населення. Вона має підвищити престиж теритріальної громади і стати додатковим аргументом у залученні інвестицій.
24
Базова версія потрібна для більш конкретного інформування зацікавлених суб”єктів господарювання про пріоритетні напрямки розвитку та для контролю реалізації намічених заходів. Повна версія, яка включає детальні обгрунтування, розрахунки, конкретні проекти, програми, пропозиції, які конкретизують кожну стратегічну ціль, і буде робочим документом у процесі реалізації стратегічного плану. Перед оприлюдненням проекту плану розвитку, створений документ має бути розглянутий робочою групою зі стратегічного планування в повному чи легітимному складі для узгодження суперечливих моментів та затвердження. Група має прийняти рішення про його публікацію. Проект (або презентаційний його варіант) стратегії повинен бути роздрукований і розісланий всім, від кого залежить прийняття його до виконання. Він може бути вміщений на WEB-сторінці територіальної громади, де з ним можуть ознайомитися всі, хто має доступ до Інтернету. Його найпринциповіші фрагменти можуть бути опубліковані в місцевих газетах для громадського ознайомлення і обговорення.
3. Інформаційна база стратегічного планування
3.1. Сутність стратегічної інформації Концепція стратегічного планування розвитку територіальної громади стосується всіх аспектів її діяльності. Дана діяльність фіксується інформаційними потоками, які об"єднуючись, створюють єдину інформаційну базу даних. Оскільки інформація - це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб'єкта управління на об'єкт мають інформаційний характер, перебудовува інформаційно забезпечення стратегічного планування, відповідно до обраної стратегії, вимагає значних зусиль та аналітичної опрацювання. При стратегічному плануванні розвитку суб"єкта необхідно : · визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації; · розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації; · вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації; · забезпечити обмежений доступ до конфіденційної їнформаціії; · створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень. Стратегічне планування визначає подальшу долю територіальної громади та впливає на її розвиток і життєздатність в майбутньому. Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від достовірності інформації, на якій вони базуються. Тому підхід до збору і обробки цієї інформації повинен бути дуже відповідальною процедурою. Стратегічні інформаційні потреби міста охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність міста, непередбачені
25
випадковості, пов'язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форсмажорними обставинами), навіть інформацію про дії, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які територіальна громада ставить перед собою. У процесі формування стратегії збирають і обробляють необхідні обсяги інформації, щоб відповісти на запитання: · чим важлива кожна царина діяльності для суб"єкта; · на яких ресурсах базується існування та розвиток суб"єкта; · які ресурси в майбутньому будуть визначальними; · які існують загрози існуванню та розвитку суб"єкта в майбутньому; · як використати можливості зовнішнього середовища; · які види стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі; · в який спосіб визначається та за допомогою чого займає громада певне місце у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо. Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, гіпотез і прогнозів.
3.2. Структура бази даних для стратегічного планування
База даних для стратегічного планування (БСП) - це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до середовища територіальної громади. База даних для стратегічного планування формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі розробки та реалізації стратегічних планів, проектів і програм. База даних для стратегічного планування може складатися із таких частин: · БСП про сильні та слабкі сторони міста; · БСП про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; · БСП про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузях народного господарства міста; · БСП про загальний розвиток економіки; · БСП про ситуацію в регіоні, інших містах, тощо.
3.3. Окремі бази даних
Для стратегічного планування розвитку міста існує потреба підготовки узагальнених, систематизованих та синтезованих інформаційних матеріалів з окремих інформаційних баз: · конкретні параметри розвитку міста: o довжина відремонтованих доріг; o кількість безробітних;
26
o кількість та площа квартир; o інше; · відносні показники, які показують співвідношення між окремими явищами та показниками: o відсоток безробітнього населення; o рівень моторизації; o кількість кв.м. житла на одного проживаючого; o тощо. Інформація повинна бути систематизована і сформована у відповідості до вимог стандартів так, щоб відображати динаміку розвитку міста, показувати суть проблем її мешканців і визначати напрямки програмування змін. Одним з роз"язків даної задачі є створення конкретних геоінформаційних систем (ГІС), які можуть бути новим знаряддям керування містом з застосуванням комп’ютерної техніки. В основному ці системи використовуються для планування використання території міста та містобудівельного проектування . Використання ГІС при стратегічному плануванні: · створення та аналітична обробка інформаційної бази даних; · регулярне поповнення та оновлення інформаційної бази; · аналіз інформації ; · отримання візуальної картини проведеного аналізу, графічних карт та матеріалів. Вихідна інформація ГІС може бути доброю базою для стратегічого планування розвитку суб"єкта. На всіх етапах роботи над стратегічним планом - результати кожного етапу (тексти, визначення, таблиці, ілюстрації, тощо) повинні фіксуватися відповідальними за це членами робочої та цільових підгруп в письмовому чи електронному вигляді, як частини проекту стратегічного плану.
4. Виконання СВОТ-аналізу та формування місії територіальної громади
4.1. Сутність СВОТ-аналізу
Перш ніж розпочати створення стратегічного плану розвитку, необхідно здійснити діагноз стартових умов, тобто проаналізувати стан, в якому перебуває територіальна громада перед початком стратегічного планування. Серед найпоширеніших та достатньо розвинених технік стратегічного аналізу існуючого стану, який успішно використовується в цілому світі, є аналіз СВОТ. Абревіатура СВОТ випливає з перших букв англійських слів S-W-O-T: Strengths Weaknesses Opportunities Threats Сила Вади Обставини Труднощі (сильні сторони); (слабкі сторони); (можливості); (загрози).
27
Визначення складових СВОТ – аналізу: · Сильні сторони (Strengths) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс територіальної громади, що можуть зумовити формування конкурентної переваги; · Слабкі сторони (Weaknesses) — види діяльності, ресурси, обставини, які територіальна громада використовує не досить добре, або не по призначенню; · Можливості (Opportunities) — можливості, шанси, що їх може використати територіальна громада для досягнення стратегічних цілей (результатів); · Загрози (Threats) — будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху територіальної громади в напрямку досягнення своїх місії та цілей. Широке застосування та розвиток СВОТ – аналізу пояснюється такими причинами: · необхідністю обробки великих обсягів інформації, що потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати; · СВОТ–аналіз — це своєрідна форма аналізу; · СВОТ–аналіз дає змогу впорядкувати процес оцінювання наявної інформації з використанням власних думок та оцінок; · СВОТ–аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій територіальної громади з врахуванням її особливостей; · виконання СВОТ-аналізу полягає в тому, що робоча група шляхом мозкового штурму визначає сильні та слабкі сторони територіальної громади, можливості для позитивні зміни її стану та загрози, що можуть негативно впливати на її становище в оточуючому середовіщі. Робоча група по стратегічному плануванню здійснює СВОТаналіз сильних та слабких сторін своєї територіальної громади, можливостей, щодо змін на краще та загроз, щодо його позитивного розвитку виходячи з того, що: · сильні сторони територіальної громади - це її існуючі особливості, які містять основу для розвитку; · слабкі сторони територіальної громади – це існуючі особливості, які ускладнюють умови для розвитку; · можливості - це існуючі особливості, умови сприятливі для розвитку громади, що є або можуть виникнути в майбутньому; · загрози - це існуючі особливості, умови несприятливі і навіть небезпечні для розвитку громади, що є або можуть виникнути в майбутньому. Характеристики сильних і слабких сторін громади, що можуть використовуються в СВОТ–аналізі зведені в таблицю 2а. Характеристики сильних і слабких сторін громади Таблиця 2а Потенційні внутрішні переваги Потенційні внутрішні недоліки · конкурентні переваги · відсутність реальних (унікальність); конкурентних переваг · найважливіші особливості у · постійні атаки з боку ключових компетенції відносно певної конкурентів (конкурентна
28
·
·
·
· · · · · · · · · · · ·
·
діяльності сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре відомий лідер жорсткий конкурент на ринку стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обгрунтований "стратегічний набір" сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній прив”язаності вища за середню обізнаність про стан ринку знання про найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку диференціація послуг, обгрунтована диверсифікація конкуренція щодо зниження витрат вища за середню рентабельність і прибутковість достатні фінансові ресурси вищі за середні маркетингові навички вищі за середні технологічні та інноваційні навички творчий, підприємницький менеджмент добре вивчений ринок, потреби споживачів здатність реалізувати можливості конкурентоспроможних навичок персоналу імідж надійного партнера
· · · · · ·
·
·
· · · ·
· · ·
·
позиція погіршується) втрата конкурентної позиції, внаслідок... нижчі за середні темпи зростання брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість втрата репутації у споживачів "пасти задніх" у розвитку продукції, вузька спеціалізація або необгрунтована диверсифікація робота в стратегічній групі, яка втрачає своє підгрунтя, недоліки в стратегічній діяльності слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага дослідженням і розробкам брак дій для пом'якшення конкурентного тиску слабка система розподілу виробництво з високими витратами, старіння потужностей розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається "хвороба великих компаній" відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів "новачок" у бізнесі, репутацію котрого ще не доведено погано обрані та недостатньо обгрунтовані стратегічні дії (у тому числі по переміщенню на ринку), відсутність чіткого уявлення про стратегічні напрямки розвитку відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами
29
Характеристики зовнішніх можливостей та загроз для громади, що можуть використовуватися в СВОТ- аналізі зведені в таблицю 2б. Характеристики можливостей і загроз громаді Таблиця 2б Потенційні зовнішні можливості · · · · · · розвиток економіки країни соціально-політична стабільність обгрунтоване законодавство обслуговування додаткових груп споживачів входження у нові ринки (сегменти) розширення асортимену для задоволення потреб споживачів споріднена диверсифікація доповнення послуг вертикальна інтеграція можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп самозаспокоєність ключових конкурентів швидке зростання ринку · · · · · · · · Потенційні зовнішні загрози
· · · · · ·
·
· · · ·
інфляція велика ймовірність виникнення нових конкурентів (в т. ч. іноземних) зростання збуту послугзамінників уповільнений темп зростання ринку або спад "ворожі дії" з боку держави зростання тиску конкурентів тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу іноваційні досягнення в інших країнах,що зменшують конкурентоспроможність надання послуг виникнення труднощів при укладаннідоговорів із постачальниками та споживачами зміни в потребах і смаках споживачів негативні демографічні зміни негативна екологічна ситуація соціально-політична нестабільність
На практиці проведення СВОТ-аналізу можна організувати наступним чином: · робоча група розподіляється на чотири підгрупи, кожна з яких працює над дорученим їй одним з напрямків СВОТ-аналізу (сильними чи слабкими сторонами, можливостями чи загрозами); · робочі підгрупи можуть створюватися на випадковій основі; · сукупність чотирьох складених оцінок (сильні сторони, слабкі сторони, можливості та загрози) буде результатом СВОТаналізу, проведеного робочою групою.
30
під час загального обговорення переліки сильних чи слабких сторін, можливостей чи загроз, створені кожною підгрупою, можуть вдосконалюватися. Техніка проведення СВОТ-аналізу вимагає спеціального розгляду і її опис значний за об"ємом, тому в даній методичній роботі це питання детально не розглядається. СВОТ-аналіз виконує цілу низку функцій: · є узагальненням описово-аналітичної частини плану; · є базисом для вибору стратегій розвитку; · після публікації стратегічного плану розвитку, є об’єктивною інформацією для суб”єктів господарювання, що планують розширення існуючого чи створення нового бізнесу, як у самій громаді, так за її межами. Добре виконаний СВОТ-аналіз є кульмінаційним моментом стратегічного планування – переходом від оцінки сучасного стану до розробки бачення територіальної громади в майбутньому. Приклад проведення для територіальної громади такого СВОТаналізу наведено в додатку 5.
·
4.2. Поняття “стратегічне бачення” та методи його визначення
Визначення громадою свого стратегічного бачення - бажаного майбутнього є новим, для пострадянського простору, елементом довгострокового планування розвитку. Термін "стратегічне бачення" - окреслює різносторонній оптимістичний погляд громади на своє майбутнє. Приклади бачень, розроблені і сформульовані робочими групами деяких міст України в процесі роботи над стратегічними планами розвитку громади наведено нижче: Бердянськ місто комфортне для проживання, з екологічно-чистою промисловістю, курортний центр, центр туризму. екологічно чисте європейське місто стабільного економічного добробуту. індустріальне місто Прикарпаття з високим рівнем життя громадян, комфортне та
Івано-Франківськ -
Калуш -
31
безпечне місце для проживання. Кам’янець-Подільський культурноосвітній і туристичний центр, екологічно чисте місто з розвинутою переробною промисловістю і сферою послуг та високим рівнем життя. унікальне місто, сприятливе для життя, реалізації кращих людських можливостей, щасливого майбутнього наших дітей. місто, де хочеться жити, працювати і продовжувати свій рід інтелектуальний та туристичний центр екологічно чисте європейське місто з економікою на основі високих технологій, культурнотуристичний центр регіону. культурний і промисловий центр, привабливий для відпочинку і туризму, в якому живуть щирі і творчі люди.
Комсомольськ -
Краснодон -
Львів -
Мукачево -
Ромни -
32
Рубіжне -
місто з найвищою якістю життя у Донбасі. місто, де є все для щастя. транспортний та енергетичний вузол в Центрі України з розвинутою переробкою сільськогосподарської продукції на основі малого та середнього бізнесу. екологічно чисте місто з високим рівнем культури, партнерства влади, бізнесу і громадськості та високим рівнем доходів громадян.
Світловодськ Світловодськ(економічне бачення)
Черкаси -
Стратегічне бачення показує місію розвитку громади, сформульовану в лаконічній формі, переважно одним реченням, часто в піднесеному, оптимістичному тоні. Стратегічний план, який містить стратегічні цілі і плани дій, повинен базуватися на баченні, що визначає шлях розвитку громади. Бачення бажаного майбутнього територіальної громади – це образ, що має оволодіти всією громадою і надихати її. Таку силу може мати лише бачення, сформульоване всією громадою відповідно до її уявлень про краще майбутнє. Формулювання стратегічного бачення повинне бути таким, яке легко може запам’ятати кожен член громади. Визначення бачення – це колективна праця, в яку кожен член громади вносить індивідуально свою інтелектуальну частку. Організувує таку роботу в громаді робоча група з розробки стратегічного плану розвитку. Робоча група може визначити власне бачення бажаного майбутнього громади. Таке бачення може бути досить кваліфікованим, оскільки у ньому знайдуть відображення думки більш професійно підготовлених людей, що мають більший доступ до інформації, і чіткіші сформовані уявлення про краще майбутнє свого населеного пункту. Стратегічне бачення, запропоноване робочою групою, може буте сприйняте і всією громадою, але його необхідно легітимізувати самою громадою.
33
Визначення стратегічного бачення громадою власного майбутнього може бути досягнуто наступними кроками: · широким інформуванням громади про започаткування процесу стратегічного планування і визначення бачення громадою свого майбутнього: o організація публікацій в ЗМІ; o передачі по місцевому радіо та телебаченню; o виступи голови та координатора робочої групи на підприємствах та на зборах громадян; o анкетування; o інше. Як один з варіантів інформування громадян про розробку стратегічного бачення територіальної громади свого майбутнього, можна запропонувати проведення в школах (як приклад - на випускних іспитах) написання твору на тему "Яким Ви бачите майбутнє свого населеного пункту ?". Це залучає до визначення бачення майбутнього не тільки самих школярів, які пишуть твір, але і їх батьків, якщо твір є домашнім завданням. · збором інформації (за різними методами) про стратегічне бачення громадою свого майбутнього: o у наперед визначених місцях (найбільш відвідуваних) можуть встановлюватися спеціальні скриньки в які кожний бажаючий може вкласти свій варіант бачення майбутнього; o анкети запропоновані громадськими розповсюджувачами можуть повертатися безпоседньо їм, o збір інформації безпосередньо робочою групою; o інше. · обробкою та узагальненням отриманої інформації: o фокусними групами ; o цільовими групами; o робочою групою. Робочою групою проводиться обробка і узагальнення отриманої від фокусних та цільових груп інформації. Нею відбираються 2-3 найчастіше пропонованих респондентами варіанти стратегічного бачення і виносяться на загальне обговорення. · вибором остаточного варіанту бачення майбутнього територіальної громади: o інформування громади про альтернативні варіанти бачення майбутнього; o збір від громади зворотньої іформації; o обробка та формулювання остаточного варіанту; o доведення остаточного варіанту до широкого загалу. Отримане бачення є основою тих завдань, виконання яких і буде визначено стратегічним планом. Робочою групою може розроблено власне визначення бачення, яке б підтримувалося всім населенням територіальної громади, але без широкого залучення громадян визначити їхнє бачення бажаного майбутнього громади - неможливо.
34
4.3. Формулювання місії територіальної громади
Перед початком процесу прийняття рішення щодо подальшого розвитку територіальної громади, робоча група, маючи від громади бачення майбутнього, повинна чітко відповісти на такі запитання: · До якої сфери належить сьогоднішня діяльність громади? · Чим громада збирається займатися в майбутньому? Відповідь на зазначені питання, які повинні бути виражені в концентрованому вигляді, разом з баченням свого майбутнього громадою формують місію територіальної громади. Місія територіальної громади виражає вищий сенс, мету існування громади в майбутньому. Місія повинна мотивувати до діяльності та згуртовувати всіх членів громади. Місія розвитку територіальної громади тісно пов”язана з такою категорією, як бачення її розвитку. Місія включає довготермінове бачення громадою того, що вона прагне робити та того, якою вона прагне стати. За умов, коли громада не має чіткого бачення майбутнього, любі прийняті нею рішення, більше схожі на хаотичні, різновекторні, не послідовні та не вивірені в часі дії. Суттю місії територіальної громади може бути: · довготермінове бачення розвитку; · консолідація зусиль громади; · об”єднання різних цілей (в розрізі видів діяльності та соціальних груп, релігійних громад, політичних партій, тощо); · визначення пріоритетів розподілу та використання ресурсів; · окреслення загального діапазону обов'язків суб"єктів громади. Місія може бути обгрунтована та визначена за умов чіткого уявлення про: · наявні і майбутні ресурси громади; · продукцію чи послуги, які можуть знайти збут на конкретному ринку; · конкурентоспроможність громади на ринку товарів, робіт, послуг; · відповідальність громади, яка поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу, є основою філософії існування територіальної громади в сучасних умовах. Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля громади, дає змогу сполучити різні цілі та інтереси різних груп людей, створити розумні передумови розподілу ресурсів з врахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним "кутом зору" (сприяють вони чи ні виконанню місії). Місія - мета, заради якої існує громада
35
Місія повинна : · згуртовувати · мотивувати · надихати · спонукати до діяльності для досягнення мети Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам'ятовується. Експерти рекомендують використовувати прості речення, зрозумілі членам громади та людям, за її межами. Головне це сформулювати, яку потребу задовольняє громада, хто "цільовий споживач", у чому її послуги кращі порівняно з послугами інших. Добре сформульована місія повинна відповідати наступним умовам : · виражати те, що громада вирішила зробити, а не те, що вона “мусить” зробити, щоб існувати ( прагнення); · показувати в чому переваги громади (компетенції та можливості); · відображати її внутрішні та зовнішні потреби; · висловлювити те, в що вірить і чому може посв"ятити себе громада; · бути орієнтованою в майбутнє і піддаватися корегуванню (витримати випробування часом); · бути простою, короткою і легкою для сприйняття (точною і комунікативною); · бути оригінальною і відрізнятися від інших; · захоплювати і надихати ( мотивувати). Місія може формулюватися наступним чином: Місією ( назва територіальної громади ) є ( діяльність / продукти / послуги ) для ( кого ) щоб ( перерахувати очікувані ефекти ) Визначення місії територіальної громади можна здійснити за правилами, які дають змогу пов'язати об'єктивні та суб'єктивні сторони. · Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення місії громадою разом з зацікавленими у діяльності громади суб"єктами за допомогою процедур, визначених робочою групою. · Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти місії в межах територіальної громади (що допомагає мешканцям усвідомити, чим є насправді територіальна громада, де вони проживають і працюють). · Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників, противників та байдужих. Перші - об'єднуються навколо мети,
36
другі - не сприймають визначеної мети, інші - яких є більшість, ставляться до неї байдуже. Головною задачею робочої групи буде робота з байдужими членами громади для максимального залучення їх до процесу створення стратегічного плану та його реалізації. Міжнародна теорія та практика висунули та вдосконалили широкий спектр евристичних методів формулювання та аналізу суті місії: "мозговий штурм", "альтернативні сценарії майбутнього", "кібернетична сесія", "вправи дилетантів", "метод Дельфі" тощо. Досвід показав, що тільки використання сукупності різних методів дає змогу сформулювати реалістичну місію розвитку територіальної громади.
5. Вибір стратегії розвитку
5.1. Типи стратегій
При стратегічному плануванні після розробки СВОТ-аналізу робочі групи повинні зосередитися на ідентифікації проблем, а відтак, на виборі стратегічних напрямків розвитку. Перш ніж перейти до розгляду технік стратегічного вибору, подамо короткий огляд типології стратегій. В залежності від характеру стосунків громади з оточенням, способу використання своїх сильних і слабких сторін, а також шансів та загроз, які виходять від оточення, найбільш загально можна визначити наступні типи стратегій: · Активні стратегії o відкриті: § зростання: § змішані (зростання, оборонні, стабілізації з перевагою першого елементу); o закриті: § оборонні; § змішані (зростання, оборонні і стабілізації з перевагою другого елемента); · Нейтральні стратегії (пасивні) o стабілізації; o змішані (зростання, оборонні і стабілізації з перевагою останнього елементу). В цій методичній розробці акцетовано увагу насамперед на стратегії розвитку громади (саме таких стратегій є більшість). Приведена в даній методичці типологія показує також інші сторони бачення вибору стратегій: · активні стратегії вибираються в умовах радикальної зміни існуючої ситуації; · пасивні застосовуються, коли зміни незначні або ситуація більш-менш стабільна; · активні стратегії передбачають відкритість громади на зовнішнє середовище та зміцнення функціональних зв’язків з цим середовищем. Це типові умови для стратегій зростання;
37
активність стратегії може полягати на згорненні стосунків з оточенням до мінімуму. В такому випадку стратегія стає оборонною; · змішані стратегії вибираються в залежності від домінуючих елементів СВОТ - аналізу. Тоді їх можна віднести до стратегій зростання, оборонних чи стабілізаційних. Вихідним пунктом у виборі варіантів сценарію розвитку є дослідження співвідношення сил та слабкостей громади. Співставлення оцінок елементів СВОТ-аналізу можна провести у табличній формі, яке базується на відповідних засадах. Для визначення цих засад необхідно дати відповіді на наступні запитання: · На скільки загрози послаблюють сильні сторони? · На скільки можливості підсилюють сильні сторони? · На скільки загрози, при відповідних діях, можуть перетворитися на сильні сторони? · На скільки можливості, при недоопрацюванню чогось, спроможні трансформуютьс в слабкі сторони? · На скільки сильні сторони дозволяють використати потенційні можливості? · На скільки слабкі сторони не дозволяють використати потенційні можливості? · На скільки сильні сторони створюють належний опір загрозам? · На скільки слабкі сторони підсилюють деякі впливи загроз? · На скільки амбіції переважають здоровий глузд? · На скільки можлива зміна влади викличе негативні зміни? Таких питань можна задавати сотні. Тому в кожному конкретному випадку експерти повинні задавати і знаходити необхідні відповіді на ті питання, які, на їхню думку, будуть найактуальнішими в майбутньому. Результати оцінок заносяться в таблицю співвідношення потенціалу громади з середовищем * Таблиця 3 Зовнішнє середовище Можливості 1 1 Потенціал громади Сильні сторони 2 3 ... 1 Слабкі 2 3 ... 1 Загрози 2 3 ...
·
38
сторони
2 3 ...
* В контексті оцінки кожного з нематеріальних елементів СВОТ-аналізу домінантою може виступати експертний метод з елементами квазіекономічного чи математичного апарату. Після ідентифікації взаємостосунків потенціалу громади з можливостями та загрозами, що виходять із зовнішнього середовища, можна розпочати конструювання сценарію розвитку як опису послідовності подій від теперішнього до майбутнього станів розвитку громади. Сценарії майбутнього грунтуються на припущеннях, які стосуються формування комбінації сильних та слабких сторін, можливостей та загроз. Основні типи таких сценаріїв: · сценарій шансів – який опирається на максимальне використання сильних сторін та можливостей (за одночасної мінімалізації слабких сторін та загроз, до певної міри тут аспект бажаного переважає аспект реального); · сценарій загроз – який опирається на максимальному впливі слабких сторін та загроз, не надаючи сильним сторонам вирішального значення (тут приземлено прагматичний погляд домінує над оптимістичним підходом); · інші – які грунтуються на: o максимальному використанні можливостей та слабких сторін, o максимальному використанні загроз та сильних сторін, o припущенні різної степені використання можливостей та сильних сторін, а також неповного впливу слабких сторін та загроз. Робоча група може опрацювати декілька альтернативних сценаріїв, але один з них повинен бути – базовим, на розробці якого повинні бути зосереджені всі зусилля робочої групи. Альтернативні сценарії необхідні для подальшого перегляду та корекції (за потребою) цілей стратегії. Вони також можуть бути фундаментом для стратегічного вибору. Вибір варіанту стратегії може здійснюватися за допомогою матриці стратегічних виборів СВОТ, (або так званої, матриці “чистих стратегій, таблиця 4). Таблиця 4 Mатриця стратегічних виборів СВОТ Внутрішні фактори СИЛЬНІ СТОРОНИ "С" СЛАБКІ СТОРОНИ "В"
39
Зовнішні фактори ШАНСИ "O" (ОБСТАВИНИ) (зовнішні) Наприклад: існуючий i майбутній стан економіки, політичні і соціальні зміни, нові продукти, послуги і т.д. ЗАГРОЗИ "T" (ТРУДНОЩІ) (зовнішні) Наприклад: вичерпання джерел енергії, політичні і соціальні зміни, конкурентні продукти, послуги і т.п
(СИЛА) Наприклад: в управлінні, фінансах, засобах і т.д. "С-O" макси-макси Використання наявності сильних сторін громади, регіону, організації Стратегія: ДИНАМІЧНА "С-T" макси-міні Наприклад: використання сильних сторін, щоб усунути або уникнути загроз Стратегія: ЗБЕРЕЖЕННЯ
(ВАДА) Наприклад: в маркетингу, організації і т.д. "В-O" міні-макси Переборення слабкостей з метою використання обставин Стратегія: КОНКУРЕНЦІЇ "В-T" міні-міні Наприклад: повна зміна орієнтації , структури або ліквідація Стратегія: ОБОРОННА
На практиці домінування однієї стратегії не існує, натомість, у різних напрямках діяльності громади можуть привалювати їх різні типи у різних сполученнях. Сформульовані стратегії необхідно оцінити та скорегувати з метою остаточного вибору варіанту, який пізніше буде реалізований. Як інструмент кінцевого вибору стратегії, для оцінювання можливостей стратегії розвитку використовується наступна таблична матриця (дивись таблиці 5а,5б,5в). Оцінка можливостей стратегії розвитку територіальної громади Таблиця 5а Варіанти стратегії Можливості громади Стратегія А Стратегія В Стратегія ... (з точки зору методу Оцінка Оцінка Оцінка СВОТ-аналізу) привабпривабпривабливості ливості ливості фактора * фактора * фактора * Внутрішні фактори І.Сильні сторони 1 2 ...
40
Зовнішні фактори ІІІ. Можливості 1 2 ... Загальна привабливість (Всього балів) Оцінка загроз стратегії розвитку територіальної громади Таблиця 5б Загрози для громади (з точки зору методу СВОТаналізу) Внутрішні фактори ІІ.Слабкі сторони 1 2 ... Зовнішні фактори ІV.Загрози 1 2 ... Загальна загроза (Всього балів) * Оцінка привабливості фактора – кожний фактор, як нематеріальний актив повинен бути експертно оцінений, наприклад, по 10-ти бальній шкалі, шляхом застосування квазіекономічного або математичного методу. Сумарна оцінка можливостей та загроз стратегії розвитку територіальної громади Таблиця 5в Варіанти стратегії Стратегія Стратегія А В Оцінка Оцінка факторів факторів Стратегія ... Оцінка факторів Варіанти стратегії Стратегія А Стратегія В Оцінка Оцінка загрози загрози фактора * фактора
Стратегія ... Оцінка загрози фактора
Загальна привабливість Загальна загроза Всього балів* * Результат в графі таблиці 5в "Всього балів" є наслідком віднімання даних від графи "Загальна привабливість" – графи "Загальна загроза" .
41
По величині отриманого додатнього результату вибирається основний і резервні варіанти стратегії розвитку. Результат СВОТ-аналізу належним чином оформляється робочою групою та може подаватися для ширшого обговорення і погодження з основними громадськими групами, а можливо – і громадою в цілому.
5.2. Визначення часового горизонту стратегічного плану
Розпочинаючи роботу над створенням стратегічного плану розвитку територіальної громади робоча група (за участю органів влади) визначає часові межі виконання стратегічних планів. Термін, на який здійснюється планування має бути: · реалістичний – щоб стратегічна мета, яка визначена планом була реально досяжна на запланованих ресурсах; · достатньо тривалий - щоб можна було досягти тривких і реальних змін; · прогнозований - щоб можна було спрогнозувати тенденції розвитку і події; · обмежений в часі - щоб термін цей не повинен був занадто тривалий і члени громади в більшості своїй особисто могли скористатись з результатом втілення стратегічного плану . З іншого боку, доцільно ув’язувати терміни здійснення стратегічного плану до періодів повноважень органів місцевого самоврядування міста. Європейський досвід пропонує наступну класифікацію часових горизонтів: · стратегічні цілі – мінімум дві каденції виборної влади (тобто 8 років); · тактичні цілі – одна каденція (4 роки); · операційні цілі – 1 рік . В сьогоднішних умовах України експерти пропонують наступні терміни планування для реалізації: · стратегічних цілей – 7 -10 років; · тактичних цілей – 2 - 4 роки; · операційних цілей – 1 рік (тобто, операційні цілі включаються у щорічний план соціально-економічного розвитку територіальної громади, як обов`язкова складова).
5.3. Обговорення громадськістю місії та стратегічних цілей
Написання і реалізація стратегічного плану розвитку територіальної громади неможлива без залучення широких кіл громадскості. Тому для обговорення при створені та моніторингу при реалізації стратегічного плану громадськість повинна приймати в цьому активну участь. Для залучення громадськості використовуються різні методи, форми та засоби. Експерти пропонують наступні засоби: · прес-релізи;
42
· · ·
фокусні групи; опитування громадської думки; громадські слухання.
5.3.1. Прес-реліз
Призначення : Інформація про заходи та події які відносяться до планування та реалізації стратегічного плану; Форма: Коротке (1-2 сторінки) письмове інформацийне повідомлення про важливі заходи для засобів масової інформації Рекомендації: Матеріал компонується таким чином, щоб найважливішу інформацію було викладено у перших двох абзацах. У першому чи перших двох абзацах обов'язково має бути інформація по п'яти пунктах: хто, що, коли, де, з ким, та з якою метою. Приклад: Що ?: Збори робочої групи по написанню стратегічного плану. Коли ?: Дата та час проведення зборів. Де?: Адреса будинку та номер кімнати. Мета?: Важливість теми для громадськості. Інше: Де можна отримати попередні матеріали, інформацію, коли можна записатися на виступи, до кого звернутися із запитаннями.
5.3.2. Фокусні групи
Призначення: Фокусні групи створюються з метою якісного аналізу. Формування: Формування фокусних груп повинно здійснюватися на базі соціологічних досліджень та методів статистичного аналізу. Кількісний склад визначається у відповідності до завдань, які стоять перед конкретною групою. Чисельність груп формується у відповідності до кількості напрямків, їх профілю та об"єму робіт. Фокусні групи можуть входити в склад групи з розробки стратегічного плану розвитку. Мета: Використання найефективніше у випадках, коли предмет аналізу складний, технічний та/або грунтується на особистій думці. Обговорення у фокусній групі має бути гнучким і виявляти позиції учасників, розкриваючи хід їхньої думки, переконання та систему цінностей, що стоять за їхніми відповідями, в результаті чого можуть виявитися непередбачені проблеми. Незважаючи на те, що фокусні групи є методом якісного аналізу, і їх не можна вважати точним віддзеркаленням загальної громадської думки з точки зору статистики або кількісного аналізу, отримані в них дані все-таки відбивають думку значної кількості людей. Форма: Фокусні групи свою роботу проводять опитуванням невеликих груп респондентів, чи зацікавлених осіб по пропонованій темі, що має загальний інтерес і значення. Це неформальний і достатньо ефективний спосіб дослідження громадської думки. Етапи: 1 етап. Започаткування роботи фокусних груп. Учасників можна набирати довільно, або за певним принципом (наприклад, за місцем проживання, отримувачів певної послуги тощо).
43
У деяких потенційних учасників можуть виникнути побоювання з приводу того, що тема обговорення, на їхню думку, потребує спеціальних технічних знань, тому їх слід заспокоїти щодо теми обговорення. Наберіть більше учасників, ніж вам потрібно. В ідеальному випадку група має складатися приблизно з 10 осіб, проте, можна очікувати певного зменшення кількості. Підготуйте план обговорення з зазначенням тем, які вам хотілося б висвітлити. Щоб бути впевненими у тому, що інформація, яку ви отримуєте під час обговорення у фокусній групі, була об'єктивнішою, бажано провести низку обговорень по одній тематиці. Як правило, рекомендується провести обговорення з тієі самої теми принаймні в трьох групах. 2 етап. Проведення робочих засідань фокусних груп Обстановка для проведення обговорень повинна бути зручною для учасників та нейтральною з психологічної точки зору (це не може бути кімната у адмінустанові). Хід обговорення повинен фіксуватися за допомогою наявних технічних засобів (наприклад: відеозйомки, аудіозапису, у письмовій формі, на фліп-чартах (великих аркушах паперу) інших). Заздалегідь визначте найважливіші питання, які ви збираєтесь поставити. Питання мають бути нейтральними, вони не повинні підказувати або впливати на відповідь. Вони повинні бути зосереджені на проблемах, що розглядаються. Можна розпочати роботу з того, що кожний учасник у письмовій формі відповідає на запитання. Після цього ведучий починає обговорення. Його завдання полягає у тому, щоб задавати питання та фіксувати відповіді. Кінцевим результатом обговорення стане узагальнений звіт. Часто учасникам групи буде приємно разом з вашою письмовою подякою отримати примірник звіту.
5.3.3. Опитування громадської думки
Призначення: Виявити думку громадян по основних напрямках діяльності влади. Етапи: Опитування може проводитися наступним чином : · готується проект анкети; · визначаються основні групи чи підгрупи населення, по яких необхідно отримати інформацію; · визначаються засоби проведення опитування (пошта, телефон, особисте інтерв'ю) та коло осіб, відповідальних за кожне завдання; · забезпечується аналіз та узагальнення отриманих результатів. Якщо опитування проводитиметься на контрактній основі, необхідно знайти підрядника і кошти для виконання роботи.
44
5.3.4. Громадське слухання
Призначення: Визначити точку зору громади на проблеми, які турбують відповідні групи громадян. Громадське слухання - це офіційне засідання робочої групи по стратегічному плануванню, під час якого члени робочої групи знайомляться з міркуваннями громадскості з проблем чи заходів, які планується здійснювати. Етапи: · Розробка порядку денного. · Запрошення громадян: o запрошуються всі, кого стосується ця проблема; o запрошення розсилаються заздалегідь; o для обговорення широких проблем, таких як бюджет, використовується випуск місцевих новин, оголошення в муніципальній пресі, інше. Для обговорення "вузьких" тем, запрошується потрібна вам аудиторія за допомогою вивішування оголошень у тих місцях, які відвідують зацікавлені особи. · Попередня підготовка та розповсюдження роздаткових матеріалів (рекомендації): o оприлюдніть порядок денний засідання; o підготуйте фактичну інформацію з теми слухання (вона має бути стислою, ясною, простою); o розповсюдьте правила проведення засідання, в тому числі, порядок запису на виступи та правила виступу; o якщо можливо, попередньо роздайте роздатковий матеріал; o персонально роздайте матеріали працівникам засобів масової інформації. Рекомендації щодо планування та організація роботи: · заздалегідь визначіть місця розташування основних дійових осіб в приміщенні засідання; · головуючий, фахівці (відповідальні особи мають сидіти всі разом, щоб їх було добре видно кожному з присутніх); · місця для громадскості були якомога ближче до місць посадових осіб; · підготуйте додаткові стільці у зручному місці на випадок більшої кількості присутніх, ніж планувалося; · якщо приміщення велике або планується присутність понад ЗО осіб, використайте систему підсилення звуку з мікрофонами для головуючого, фахівців та виступаючих; · в разі великої кількості присутніх обладнайте мікрофон для виступів громадян; · проведіть затвердження регламенту роботи.
45
6. Визначення стратегічних цілей, завдань та проектів
6.1. Система цілей
У процесі поступу громади від сучасного стану до бажаного, сформульованого у місії, використовується система цілей стратегічного плану. До системи цілей належать: · бачення; · місія; · стратегічні цілі; · операційні цілі. Крім системи цілей для кращого розуміння структури самого стратегічного плану, як певної ієрархії цілей різних рівнів, використовується так звана піраміда цілей стратегічного плану (малюнок 3). Якщо система цілей відображає динаміку процесу, то піраміда скоріше є моделлю статичної структури стратегічного плану, як документа.
Місія Стратегічні цілі Операційні цілі Завдання / проекти Довгий термін Середній термін Короткий темін
Малюнок 3. Піраміда цілей стратегічного плану Стратегічні цілі розвитку громади - описані у формальному вигляді орієнтири, яких воно бажає досягти у довго- та короткостроковому періодах. Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі стратегічного планування. Їх можна розділити за такими ознаками: · за спрямованістю дій: o зовнішні; o внутрішні; · за напрямками діяльності в територальній громаді: o економічні; o технічні;
46
o технологічні, o соціальні; o екологічні; · за можливістю їхнього повного здійснення: o "цілі створення" (якого-небудь матеріального об'єкта чи системи); o "цілі розвитку" (коли йдеться про процес); · за охопленням рівнів управління: o цілі всієї територіальної громади; o окремих груп, галузей або суб”єктів; · за часовими характеристиками: o короткотермінові; o середньотермінові; o довтермінові; · за відповідною спрямованістю на види діяльності: o стратегічні; o тактичні; o оперативні; · за ступенем оновлення; o цілі підтримки наявного рівня; o цілі поступового розвитку окремих елементів системи; o цілі оновлення; · за впливом на окремі елементи розвитку громади: o адміністративні (планування, організація, мотивація, контроль); o господарські (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, тощо); · за характером діяльності: o цілі функціонування; o цілі розвитку; · за пріоритетами: o основні; o побічні; o підтримуючі; · за вимірюваністю: o кількісні o якісні; · Інші. Система цілей територіальної громади має досить складну структуру і будучи загально орієнтована в одному напрямку, в той же час має різні по величині вектори та точки прикладення. Стратегічні цілі вказують на специфічні результати, які територіальна громада планує досягти, а також конкурентну позицію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів та послуг. Довготермінові цілі визначають бажані результати з врахуванням досягнутого рівня розвитку на даний момент. Короткотермінові цілі визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку огромада планує зайняти, враховуючи довготерміноові цілі.
47
Обов'язковим є взаємозв'язок між стратегічними, довго- та короткотерміновими цілями, оскільки стратегічні цілі визначають головні орієнтири розвитку, а короткотермінові - пов'язують поточні дії з довгостроковими результатами, визначають швидкість отримання результатів діяльності окремих підсистем громади в найближчому майбутньому. Група стратегічного планування, створюючи для територіальної громади систему взаємопов'язаних, ієрархічних цілей, має більше шансів досягнути їх, а ніж ті, хто керується лише загальними орієнтирами. Короткотермінові, підтримуючі цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають надати довгостроковим цілям конкретної форми та дають змогу уникнути невдач і ризиків, пов'язаних із здійсненням довгострокових заходів, встановлюють пріоритети діяльності та критерії для визначення якості функціонування суб”єкта. У стратегічних планах короткотермінові цілі набувають форми завдань, що в свою чергу, дає змогу здійснити зв'язок між потребами та можливостями розвитку громади, оскільки вони більш орієнтовані на використання наявного ресурсного потенціалу. Для відображення цілей розвитку суб”єкта необхідно використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відображала потреби самоврядної громади з точки зору, як зовнішнього, так і внутрішнього середовища та була підпорядкована місії територіальної громади.
6.2. Цілі стратегічного планування. "Дерево цілей"
Для досягнення стратегічної мети потрібно довести її зміст до всіх рівнів та суб”єктів громади, визначити внесок кожного у стратегічний успіх громади в цілому. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудови "дерева цілей", для встановлення конкретних, вимірюваних завдань, що лежать в основі конкретних видів робіт. "Дерево цілей" - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. Місія територіальної громади - це уявлення про характер діяльності, можливості та майбутню форму територіальної громади. "Дерево цілей" можна визначити, як "цільовий каркас" суб”єкта, явища чи діяльності. Загальний вигляд "дерева цілей" показано на малюнку 4. Основна ідея побудови "дерева цілей" – декомпозиція, тобто розкриття системної структури, при якій за кожною ознакою конкретної цілі її розбивають на складові все нижчого рангу. Декомпозиція використовується для побудови "дерева цілей", щоб пов'язати місію із шляхами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям. Способи побудови "дерева цілей" залежать від характеру мети та обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє "дерево цілей", як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.
48
Основне правило побудови "дерева цілей" - це "повнота редукції", тобто зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових, тобто: а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня; б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети. Вимоги до побудови "дерева цілей": · повнота відображення процесу або явища; · на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; · несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; · декомпозиція мети на підцілі (на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом); · усі цілі повинні мати чіткі терміни виконання. "Дерево цілей" стратегічного плану будується на основі вертикальної та горизонтальної координації цілей: · вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всієї території; · горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання потенціалу територіальної громади та її частин. Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід та побудова кожної вітки "дерева цілей" . Суттєвим є вибір методів побудови "дерева цілей", одним з найбільш вживаних є метод дезагрегації. Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять: · система (С) як цілісний об'єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (на малюнку 4. її позначено як головна ціль); · підсистема цілей першого рівня, як частина більш загальної системи (на малюнку 4 її позначено цифрами 1, 2, 3, 4); · елементи, як сукупність складових елементів підсистем другого рівня (на малюнку 4 їх позначено цифрами 1.1 -4.1.5). Побудова "дерева цілей" будь-яким методом базується на властивостях: · взаємна підпорядкованість; · ширина охоплення; · відносна (співставна) важливість. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов'язані підсистеми. Другий та нижчі рівні "дерева цілей" можуть містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Розрізняють нормативні та фактичні "дерева цілей" стратегічного планування:
49
нормативні "дерева цілей" - є планового характеру; фактичні "дерева цілей" - характеризують поточний стан територіальної громади з точки зору її діяльності. Перехід від фактичного до нормативного "дерева цілей" є завданням, яке розв'язує стратегічне управління. Стратегічні цілі встановлюються для кожного напрямку стратегічної діяльності територіальної громади, для кожного її підрозділу, що бере участь у досягненні стратегічних результатів. Стратегічні цілі встановлюються в усіх ланках і напрямках стратегічної діяльності громади, від яких залежить її виживання та успіх. Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дають змогу виконати вимогу вимірюваності. Показники, що в загальному характеризують цілі суб”єкта рекомендується групувати наступним чином: · загальноекономічні цілі; · соціально-демографічні цілі · науково-технологічні цілі; · цілі менеджменту; · маркетингові цілі; · інші. Кожна територіальна громада вибирає та формулює свої стратегічні цілі в залежності від місії, а також формує систему показників для їх характеристики.
· ·
6.3. Оцінка стратегічних цілей.Метод SMART
Цілі стратегічного планування розвитку територіальної громади повинні оцінювитися з точки зору: · ролі, яку хоче виконувати територіальна громада; · якості послуг, які вона хоче надавати; · обов”язків громади відносно мешканців; · політичних та економічних пріоритетів. Цілі стратегічного плану оцінюються методом SMART. Метод SMART (від англ. smart – розумний) пропонує п’ять критеріїв для попередньої оцінки цілей (перші літери цих критеріїв складають слово SMART). Ціль, придатна для практичного втілення, повинна бути: · Specific – конкретною. У проекті плану стратегічного розвитку повинні розглядатись конкретні, очевидні, досяжні цілі. · Measurable – вимірюваною. В процесі реалізації проекті плану стратегічного розвитку повинні існувати чіткі параметри, за якими можна вимірювати її здійснення; · Agreed – узгодженою. В процесі реалізації стратегічного плану для виконання окремих його частин може залучатися багато зацікавлених сторін, тому необхідна координація діяльності і згода принаймні основних виконавців.
50
Realistic – реалістичною. До стратегічного плану не можна включати проектів, реалізація яких не підтверджена реальними ресурсами. · Timed – визначеною у часі. Всі складові стратегічного плану повиннні мати чітко окреслену дату початку і дату закінчення. На етапі попереднього відбору цілей, ті з них, які не задовольняють вказаним критеріям - або відхиляються, або допрацьовуються (дивись таблицю 6). Таблиця 6 Варіанти цілей Ціль А Ціль В Ціль ... Оцінка * Оцінка Оцінка Specific – конкретною Measurable – вимірюваною. Agreed – узгодженою. Realistic – реалістичною Timed – визначеною у часі Всього балів * Оцінка цілі – проводиться експертно, наприклад, по 5-ти бальній шкалі, шляхом інтегрального сумування кожної підцілі. Вибір цілей для включення в стратегічний план проводиться по максилоьній кількості балів, які набрала кожна ціль. Визначення стратегічних цілей або пріоритетів стратегічного планування можна здійснити також шляхом проведення "мозгового штурму". Опис методики проведення "мозгового штурму" можна знайти в спеціалізованій літературі. Приклад результату проведеного "мозгового штурму" представлено в таблиці 7. Таблиця пріоритетності проблем Назва проблеми 1.Закомплексованість, деградація людей 2.Недосконале законодавство 3.Низький освітній рівень населення 4.Безробіття 5.Наявність тіньової економіки 6.Слабка матеріально-технічна база підприємств та комунального господарства 7.Слабка інформатизація 8.Високий рівень злочинності 9.Низька народжуваність Таблиця 7 Кількість згадувань проблеми серед пріоритетів *** ************** ** ********* *************** ****** * * **********
·
51
10.Зруйновані зовнішні економічні зв’язки 11.Скорочення робочих місць 12Низький освітній рівень керівників 13.Корупція 14.Недостатня гласність 15.Низький рівень медичного обслуговування і освіти 16.Припинення житлового будівництва 17.Недостатня інфраструктура відпочинку та спорту
* * * *************** * **** ****** ****
Робоча група самостійно, рейтиноговим голосуванням, визначає мінімальний показник пріоритетності, виходячи з конкретних умов та важливості проблем, занесених в таблицю. Наприклад: В наведеній вище таблиці експерти вважають,що сім проблем, позначених від шести до п"ятнадцяти згадувань, мають бути зараховані до пріоритетів розроблюваного стратегічного плану для їх вирішення. Проблеми, що не отримали достатньої підтримки (менше шести згадувань), також, потребують свого вирішення. Вирішення цих проблем може здійснюватися шляхом їх приєднання до близьких за змістом проблем, шляхом так званого групування. Деякі виділені рейтингом пріоритети можуть виявитися лише окремим випадком інших пріоритетів і також можуть бути до них приєднані. Відповідальність вибору стратегічних напрямів або пріоритетів стратегічного планування покладається на робочу групу.
6.4. Завдання і проекти стратегічного плану
Стратегічне завдання - конкретно визначена задача, яку неохідно вирішити в ході реалізації стратегічної цілі. Проект в стратегічному плані - стратегічне завдання опрацьоване і оформлене у відповідності до діючих норм та правил. Проект є кінцевим продуктом для реалізації. Розробка планів конкретних заходів (дій) є одним з останніх етапів стратегічного планування. Це один з найважливіших етапів на якому розробляються конкретні кроки реалізації цілей. Поразки на цьому етапі стануть загальновідомими, здобутки – особливо значущими. Психологи стверджують, що у здійсненні великого проекту для забезпечення загальної підтримки потрібні, хай невеликі, проте очевидні і регулярні успіхи. План дій складається з конкретних проектів, виконання яких повинно наблизити громаду до реалізації стратегічної цілі. Наприклад: оперативна ціль “Підтримка малого бізнесу” може включати до плану дій такі проекти як: · “Створення консультативного центру з реєстрації підприємств”,
52
“Створення агенства по підтримці розвитку малого і середнього підприємництва”, · “Створення фонду підтримки малого бізнесу”, · “Створення бізнес-інкубатора” і т. д. В процесі розробки робоча група, яка достатньо глибоко вивчила проблему, може запропонувати десятки проектів. Очевидно, що для їх втілення не вистачить ні часу, ні ресурсів, крім того зовсім не обов’язково здійснювати всі проекти для досягнення оперативної цілі. Тому існує кілька методів оцінки і вибору проектів для реалізації, які описані даною методичкою вище . Відповідальність за включення відповідних проектів в стратегічний план розвитку бере на себе робоча група. Основними чинниками виконання стратегічного плану розвитку є: · конкретні завдання; · ресурси, необхідні для його реалізації; · відповідальні виконавці; · терміни виконання. Враховуючи основні чинники виконання стратегічного плану, розробляється графік його реалізації по кожному з окремих проектів. Як приклад, дивись таблицю 8. Графік досягнення стратегічної цілі № п.п. 1 2 3 4 5 Проекти Забезпечення умов безпеки бізнесу Організація бізнесінкубатора Організація Фонду підтримки бізнесу Організація Центру підтримки бізнесу Інше 2001 рік, квартали 1 2 3 4 Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Таблиця 8 2002 рік, 2003 квартали рік 1 2 3 4 1 2
·
Реалізація проектів та програм по окремо вибраній стратегічній цілі описуються у вигляді таблиці, яка містить назву завдання, терміни виконання, виконавця, розміри фінансових засобів, джерела фінансування ( її форма приведена в таблиці 9). Ралізація проектів та завдань Таблиця 9 № Джерела Відпові- Необхідні п/п фінансуЗавдання Термін дальний фінансові вання засоби 1 Завдання 1 2 Завдання 2 3 Завдання 3 n Завдання n
53
7. Ресурси для виконання стратегічного плану
7.1. Класифікація ресурсів стратегічного плану
Класична економіка описує тільки головні ресурси економічного розвитку: землю, трудові ресурси, капітал. Реальне ж виконання плану стратегічного розвитку вимагає від робочої групи набагато ширшого і глибшого підходу до категорії "ресурси". Наприклад: нематеріальні активи, як ресурс, включають в себе надзвичайно широко застосовувані в сьогодняшній підприємницькій практиці поняття - гудвіл, ноу-хау, торгова марка, патент, інформація та інше. Тому вміння оцінити і ефективно використати необхідні для реалізації стратегічного плану розвитку ресурси, задача надзвичайно складна і вимагає від розробників глибокого аналізу їх суті, структури і вміння застосувати на практиці. Для успішного виконання завдань стратегічного плану розвитку необхідні визначити: · які саме ресурси потрібні; · в якій кількості; · в який час. Вирішення цього завдання на систематичній основі можна здійснити за допомогою таблиць. Зразок однієї з них поданий в таблиці 10. Ресурси, необхідні для виконання проекту Таблиця 10 Обсяг Час Відповідальні Назва ресурсу або інша виконавці характеристика ресурсу 1 2 3 4 Земля Гудвіл Приміщення Обладнання Товари Фінансові засоби Спеціалісти Вплив певних осіб Ноу-хау Інформація Інше
·
Класифікацію ресурсів можна провести наступним чином: Матеріальні ресурси: o земельні ресурси ; o об”єкти нерухомості; o природні ресурси; o інфраструктура; o геоекономічне розташування.
54
Трудові ресурси: o доступна робоча сила; o кваліфікований персонал; o рівень освіти та професійної підготовки. · Фінансові ресурси: o фінансова інфраструктура; o акціонований / власний капітал; o борги / залучені кошти; o субсидії / гранти, позики. · Нематеріальні ресурси: o організаційні структури; o інтелектуальна власність; o науково-дослідні роботи та інновації; o правові та юридичні аспекти; o менеджери та оператори; o маркетинг та продаж; o інформаційне середовище та потоки. Дана класифікація, не повністю враховує складні регулюючі, соціальні і політичні чинники, які впливають на економічний розвиток громади, але повинні бути враховані при стратегічному плануванні.
·
7.1.1. Матеріальні ресурси
Умови та особливості розташування територіальної громади має надзвичайно важливе значення при стратегічному плануванні розвитку. Особливо це стосується доступу до природних ресурсів, ринків збуту, шляхів транспортування, а також наявності інформаційної інфраструктури. В ринкових умовах розвитку громади матеріальні ресурси відіграють одну з головних ролей. Земля, основні фонди, природні ресурси є видимою і найбільш обліковуваною частиною ресурсного потенціалу громади і на нього, як правило, найбільше звертається увага розробників стратегії. Тому чіткість обліку, прогноз запасів в майбутньому, шляхів оптимального використання є фундаментом розробки стратегії. Матеріальні ресурси описуються такими основними характеристиками: · кількістю матеріального ресурсу, яким володіє громада; · якістю (на скільки даний ресурс є презентабельний для споживача) · доступністю (готовністю до використання, віддаленістю від споживача, наявністю структури).
7.1.2. Трудові ресурси
В ринковій економіці трудові ресурси є найважливішим фактором розвитку. Невідповідність між наявністю трудових ресурсів і попитом на них становить проблему для багатьох громад, яка може виражатися: · невідповідностю між рівнем кваліфікації робочої сили і вимогами працедавців;
55
великою кількістю однієї кваліфікації працівників і гострим недостатком іншої; · відсутністю достатньої кількості учбових закладів, необхідних для швидкої підготовки чи перепідготовки кадрів. Процес забезпечення громади кваліфікованими працівниками повинен бути пріоритетним при розробці стратегії. Це може досягатися різними шляхами: · відповідним розвитком соціальної інфраструктури; · збільшенням престижності робіт на території громади; · покращеням транспортної мережі; · забезпеченням житлом; · можливістю для навчання та перепідготовки; · інше. Розробляючи стратегічний план розвитку громади, робочій групі необхідно звертати особливу увагу на потреби в майбутньому необхідної кількості і якості кваліфікованих працівників. Для цього, можливий варіант, доцільно передбачити спеціальну службу для проведення найму та навчання і перепідготовки потрібних для гормади кадрів.
·
7.1.3. Фінансові ресурси
Фінансові ресурси (капітал) громади структурно складаються з: · власного капіталу; · акціонерного капіталу; · залучений капітал (позики, субсидії, гранти, доброчинні пожертви інше). В ринкових умовах фінансові ресурси мають високу мобільність і тому, важливо при плануванні, сторення таких умов, які забезпечать їх максимальну динаміку обігу. Робоча група, розробляючи план стратегічного розвитку, повинна приділити увагу створенню відповідної фінансової структури (групи), яка б могла координувати наявність, необхідність і можливість використання власних та залучення зовнішних фінансових ресурсів громади в найбільш необхідних напрямках та у відповідний час. Такою групою координації може бути структура створена по типу недержавної, не прибуткової, громадської організації. ЇЇ головним завданням було б розробка і впровадження програм фінансуваня відповідних стратегічних напрямків розвитку громади. Основні цілі програм фіннансування стратегічних напрямків розвитку можуть включати такі позиції: · інвестиції в обладнання і технології для підвищення продуктивності і розширення виробничих потужностей; · витрати на будівництво, в тому числі на інженерно транспортну інфраструктуру шляхів, водопостачання та каналізації; · інвестиції в науку; · цільове професійне навчання; · витрати на енергозберігаючі технології; · інше.
56
7.1.4. Нематеріальні ресурси
Нематеріальні активи – цінності, які не є фізичними об"єктами але мають вартісну оцінку. До нематеріальних ресурсів слід віднести: · інтелектуальну власність; · винаходи і промислові знаки; · автоське і суміжне право; · патенти і ліцінзії; · раціоналізаторські пропозиції; · "ноу-хау"; · гудвіл. Інформація є важливою складовою нематеріальних ресурсів, якими повинна володіти громада. Вона необхідна для прийняття рішення по: · визначенню стратегічних напрямків розвитку; · обсягу і змісту структурних елементів стратегічного плану; · знаходженню потрібних в даний час ресурсів; · залученню інвестиційних ресурсів; · залученню необхідних кадрів; · інше. і може відноситися до: · конкурентів; · партнерів; · зовнішнього середовища; · інше. Територіальна громада реалізуючи процес стратегічного планування повинна сприяти створенню і обміну інформаційними потоками. Інформація є вирішальним засобом для створення позитивного образу (іміджу) територіальної громади за її межами і фундаментом для забезпечення процесу планування та реалізації стратегічного плану.
7.2. Аналіз ресурсного потенціалу громади
Аналіз ресурсного потенціалу територіальної громади може складатись з наступних частин: · ретроспективний аналіз; · комплексна оцінка наявного ресурсного потенціалу: o визначення запасів ресурсів; o визначення альтернативних ресурсів (ресурсів -замінників) o визначення необхідності залучення зовнішніх ресурсів; o порівняння взаємозамінних ресурсів: § по капіталоємності; § по енергоємності; § по величині запасу; § по інвестиційній привабливості; § по можливості використання; · перспективний аналіз наявності ресурсів (він проводиться за аналогічною схемою, яка подано вище).
57
В результаті реалізації вищенаведених кроків створюється база стратегічних ресурсів необхідних територіальній громаді для виконання стратегічного плану. 8. Реалізація стратегічного плану розвитку
8.1. Структури по виконанню стратегічного плану
Після затвердження стратегічного плану і прийняття його до виконання робоча група, створена в процесі започаткування стратегічного планування, не припиняє своєї роботи, а залишається постійно діючим органом cтратегічного управління реалізацією стратегічного плану розвитку територіальної громади. Робоча група: · продовжує пропагувати стратегічний план розвитку, як всередині громади, так і поза її межами, підтримуючи ентузіазм виконавців і зацікавленість внутрішніх та зовнішніх суб’єктів господарювання у реалізації цього плану; на стан територіальної громади; · відслідковує виконання плану та оцінює степінь його реалізації; · інформує про хід виконання плану всі зацікавлені сторони; · пропонує зміни до плану (при необхідності). Для успішного виконання стратегічного плану необхідно створити декілька організаційних структур, якими можуть бути: · основна робоча група; · цільові підгрупи; · тематичні робочі комісії, до складу яких входять урядовці, підприємці, громадяни; · група по координації залучення та використання необхідних ресурсів; · інше. Створені робочі органи працюють над втіленням кожного з проектів, передбачених планом. Дієвість цієї системи органів, що забезпечують контроль за виконанням та корекцією плану є необхідною умовою його реалізації. На етапі реалізаці стратегічного плану корисною може бути форма, наведена в таблиці 11. Графік виконання проектів плану Таблиця 11 Термін виконання Завдання Стратегічна ціль1 Оперативна ціль 1.1 Проект 1.1.1
01. 06. 00 01. 07. 00 01. 08. 00 01. 09. 00 01. 10. 00 01. 11. 00 01. 12. 00 01. 01. 01 01. 02. 01 01. 03. 01
58
Проект 1.1.2 Проект 1.1.3 ... Оперативна ціль 1.2 Проект 1.2.1 Проект 1.2.2 ... Стратегічна ціль 2 Оперативна ціль 2.1 Проект 2.1.1 ... ... Найкращий результат втілення стратегічного плану розвитку можна досягти коли групи по розробці відповідних розділів плану будуть відслідковувати їх виконання. Групи узагальнюють свої спостереження та передають ці узагальнення основній робочій групі. На стадії втілення стратегічного плану робоча група має збиратися не рідше, ніж один раз на квартал, щоб розглянути результати роботи за попередній період і визначити завдання на наступний. Стратегічний план практично ніколи не може бути виконаний у первісно затвердженому вигляді – протягом реалізації багато змін до нього буде внесено реальним життям.
8.2. Моніторинг реалізації стратегічного плану 8.2.1. Нормативи моніторингу
Для забезпечення досягнення стратегічних цілей визначених стратегічним планом необхідно здійснювати моніторинг його виконання. Основна робота по розробці системи моніторингу та алгоритму його виконання покладається на робочу групу і для цього вона може утворити спеціальний підрозділ. Моніторинг – це детермінований в часі та систематизований в завданнях процес відслідковування відхилення реального стану виконання стратегічного плану від запланованого. Моніторинг буде найбільш об'єктивним та ефективним тоді, коли буде створено систему нормативів (стандартів) для виконуваних робіт і оцінки кінцевих результатів (цілей).
59
Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: · фінансові; · програмні (техніко-економічні); · фізичні; · інституційні; · інші. Переважно нормативами (стандартами) при виконанні стратегічного плану розвитку є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні часові та показникові значення для кожного з нормативів кожного проекту і відповідний діапазон допуску їх змін (мінімум і максимум). Визначають, так звані, "контрольні точки", тобто часові моменти в які відповідним чином замірюються якісні показники виконання стратегічного плану розвитку. Коли заначення нормативів (стандартів), виходять за межі допуску виконавці моніторингу повинні звернути увагу керівництва територіальної громади, і забезпечити виконати коригуючі дії. Стандарти чи нормативи - це в основному кількісні характеристики якості процесу або явища представлені у вигляді показників, які можна математично опрацьовувати. Вибір цих стандартів - найскладніша за змістом робота, тому що вимагає від робочої групи розробки числових показників, що характеризують якість процесу.
8.2.2. Порядок проведення моніторингу і звітність
Порядок проведення моніторингу виконання стратегічного плану розвитку випливає із завдань, які покладено на нього. Основними завданнями моніторингу є: · контроль за дотриманням графіка виконання окремих проектів; · аналіз поступу стосовно запланованих результатів; · аналіз причин невиконання окремих проектів, формування рекомендацій по усуненню недоліків; · аналіз змін зовнішнього оточення – законодавства, конкуренції в регіоні, економічного стану; · аналіз внутрішніх змін у громаді; · аналіз змін у громаді в результаті виконання стратегічного плану, оцінка ефективності і реалістичності окремих його складових; · визначення критично важливих елементів стратегічного плану. Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців. Як правило, моніторинг здійснюється: · доведенням завдань операційних планів (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до
60
відповідних поточних планів усієї громади, окремих галузей та індивідуальних виконавців; · систематичними виборками даних, які підлягають контролю; · перевірками (інспекціями) діяльності виконавців відповідно до плану за спеціальним переліком питань; · перевірками звітів виконавців про хід реалізації завдань; · контролем ефективності виконаних заходів і робіт; · заслуховуванням на засіданнях керівних органів, відповідальних за викононня стратегічного плану, інформації про реалізацію окремих завдань найважливіших робіт та етапів. Хід та виконання етапів реалізації стратегічних цілей доцільно відображати відповідно розроблених організаційних (сітьових) графіків. Такі графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних та кінцевих). За допомогою організаційних графіків здійснюється також взаємодія та розподіляються завдання і відповідальність між органами керівництва стратегічного плану та виконавцями. Використовуючи метод організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій по їх оформленню, а також інформаційних каналів для їх розповсюдження. Регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців, привчає їх до постійного контролю власної роботи. Важливим також є організаційний аспект моніторингу, що пов'язаний з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. Для цього доцільно розробити систему, що передбачає: · накопичення, аналіз, обробку, канали розповсюдження, архівування необхідної інформації, яка відноситься до реалізації стратегічного плану розвитку; · розподіл завдань щодо контролю та координації робіт по реалізації цілей стратегічного плану; · розробку відповідного порядку і процедур контролю за реалізацією, що дає змогу створити спеціальні організаційні плани й графіки, способи та порядок отримання інформації, а також їх використання при аналізі та підготовці рішень; · розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Для моніторінгу виконання стратегічних завдань використовуються нормативні та спеціально розроблені для цього звіти: · про відповідність реалізації стратегічних цілей поставленим завданням; · про відповідність терміну виконання стратегічних завдань до запланованого; · про фактичні витрати ресурсів порівняно з плановими; · про дотримання хронологічної послідовності в виконанні операційних планів; · про зміни в зовнішньому оточенні громади; · про використання трудових ресурсів;
61
· ·
про коригування термінів, обсягів витрат щодо окремих завдань і напрямків стратегічних програм; тощо.
8.3. Система контролю за виконанням стратегічного плану розвитку
Стратегічний контроль - це особливий вид управлінської діяльності, що полягає у відслідковуванні і оцінці проходження процесу реалізації планових завдань, впливу на їх виконання, шляхом встановлення стійкого зворотного від"ємного зв'язку у випадку негативного відхилення. Стратегічний контроль є однією з головних форм попередження негативного розвитку подій та зменшення наслідків від непередбачуваних процесів. Чим грунтовнішими будуть елементи контролю, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Контроль є таким типом діяльності, який дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт по реалізації поставлених завдань. Водночас контроль допомагає виявляти та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності в громаді. Головна мета контролю – впливати на зменшення негативного відхилення в ході виконання завдань та цілей розвитку територіальної громади. Контроль як вид діяльність повинен бути: · всеосяжним та об'єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій; · стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати (в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей); · безперервним та регулярним, з невідворотним плановим характером; · гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи; · відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи; · зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють; · своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються; · економічним, тобто відповідати вимозі - затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю; · дієвим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об'єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями. Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт над реалізацією плану, повинно чітко знати відповіді на такі запитання: · чи робиться те, що заплановано робити?
62
чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких вважалось за доцільне залучити? · які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати? · чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального прийняття стандартів чи нормативів? · чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності? · як здійснює свої роботи "головний виконавець" (той, що відповідає за основний обсяг робіт) ? · як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями ? · чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій? · чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових кошторисів? · чи інтегрована діяльність щодо програм або проектів з іншими запланованими видами діяльності? Періодично розглядаючи питання виконання стратегічного плану, робоча група інформує громаду про хід його виконання як в цілому, так і окремих його проектів, щоб підтримувати інтерес і зацікавленість громади в результатах реалізації. Ця інформація повинна надаватися у формі не лише газетних статей чи виступів на місцевому радіо та телебаченні, а також і в формі офіційних звітів. Звичайно, інформація повинна бути чесною і відвертою. Незалежно від виконавця, процес контролю і оцінки виконання повинен бути формалізований, що в більшій мірі гарантуватиме виконання запланованого. Важливе значення в пропагуванні результатів виконання плану відіграють зв’язки з громадськістю. Кожний причетний до стратегічного планування повинен бути ознайомлений із досягнутими етапними результатами. З цього питання варто організовувати щорічні громадські слухання. Очевидно, що через певний час ситуація може змінитися настільки, що виникне необхідність часткового перегляду стратегічного плану. Ця необхідність є нормальною і пов’язана з тим, що: · швидше ніж планувалося досягнені певні оперативні цілі, які виключають деякі етапи виконання інших стратегічних завдань; · змінилась зовнішня та внутрішня ситуація; · автори стратегічного плану побачили свої прорахунки, та визначили нові шляхи в досягненні поставленої мети, тощо. Якщо виявляється, що обрана стратегія досягнення якоїсь цілі не спрацьовує, слід без вагань відкинути її і обрати іншу. Для цього необхідно завжди мати напоготові альтернативні стратегії.
·
8.4. Коригування елементів стратегічного плану
Аналіз виконання завдань стратегічного плану робочою групою повинен відбуватися в періоди часу визначені стратегічним планом. Регулярний аналіз дає можливість робочій групі своєчасно побачити
63
необхідність відповідного коригування для досягнення поставлених цілей та завдань, що є гарантією, вживання потрібних заходів по досягненню реально вимірних результатів. Для впевненості, що стратегічні проблеми, які містяться в плані, не втратили свого значення, необхідний постійний контроль та оцінка зовнішнього оточення територіальної громади. Будь-які суттєві зміни навколишнього оточення та внутрішньої ситуації в громаді, можуть викликати необхідність коригування плану. Процедура коригування стратегічного плану розвитку територіальної громади може реалізуватися наступними кроками: · визначенням необхідності коригування стратегічних цілей або пріоритетів; · переглядом існуючої політики і програм; · окресленням напрямків коригування; · затвердженням нового напрямку дій або змін в програмах; · внесенням змін до будь-яких існуючих планувальних документів (наприклад: операційних планів, фінансових планів, планів капіталовкладень, стратегічного плану в цілому); · визначенням проміжних показників і важливих вимірних цілей, які підлягають контролю та моніторингу після впровадження процесу коригування.
8.5. Легітимізація стратегічного плану та його статус
Створений робочою групою проект стратегічного плану сам по собі ще не є керівництвом для дії, тому що він не є легітимним – узаконеним. Легитімізація стратегічного плану розвитку полягає в затвердженні його повноважним, відповідно до Конституції України, державним органом або способом, не забороненим чинним законодавством. Найчастіше легітимізовувати стратегічний план розвитку будуть органи місцевого самоврядування. Процедури внесення і розляду такого плану визначаються Законом "Про місцеве самоврядування в Україні" та внутрішнім регламентом роботи відповідного рівня рад.
8.5.1. Громадські слухання
Перед винесенням на затвердження повноважним органом плану стратегічного розвитку, розробленого робочою групою, він повинен пройти через одне або низку громадських слухань. Такі громадські слухання є ще одним етапом перетворення плану, розробленого невеликою групою, в дійсно загальногромадський документ, сприйнятий та підтриманий усією громадою. Між опублікуванням проекту і громадськими слуханнями громаді надається кілька тижнів для ознайомлення з проектом і його осмислення. По результатах громадських слухань, до проекту можуть бути внесені деякі зміни та доповнення, з якими громада повинна бути ознайомлена.
64
Після належним чином здійсненої підготовчої роботи проект плану може бути схвалений робочою групою, виконавчим органом влади і, після опрацювання в депутатських комісіях, винесений на розгляд місцевої ради. Робоча група повинна визначити свого представника для представлення проекту депутатам на сесійному засіданні ради.
8.5.2. Затвердження стратегічного плану
Розглянувши проект стратегічного плану, сесія може прийняти рішення про: · затвердження; · відхилення; · направлення на доопрацювання. У разі його затвердження, стратегічний план стає легітимним документом, керівництвом до здійснення передбачених ним заходів усіма причетними структурами влади, іншими елементами громади, що причетні до вирішення проблем, які стоять перед ними. Реалізація стратегічного плану розвитку, після його затвердження, передбачає здійснення наступних першочергових кроків: · перегляду існуючої політики розвитку територіальної громади та діючих програм; · внесення змін до будь-яких існуючих планувальних документів (наприклад: генеральних планів, фінансових планів, планів капіталовкладень і т.ін.); · включення компонентів планів дій до показників роботи органів влади; · запровадження процедур і методів належного контролю й оцінки ходу виконання плану; · забезпечення належного зворотнього зв’язку між обраними посадовими особами, вищим керівництвом територіальної громади з одного боку, та ключовими зацікавленими сторонами з іншого, щодо досягнутих ефектів в реалізаціїі плану; · визначення будь-яких потреб у сфері кадрового та технічного забезпечення і фінансування, що обумовлюють здійснення плану. Виконавчий орган разом із легітимізованим стратегічним планом розвитку громади може прийняти робочий документ - "План заходів виконавчого органу з реалізації стратегічного плану".
8.5.3. Юридичний статус стратегічного плану
Стратегічне планування не регламентоване у законодавчому порядку, положень про нього не містить ні закон “Про місцеве самоврядування в Україні”, ні “Про державне прогнозування та розроблення програм економічного і соціального розвитку України”. Але стратегічний план розвитку, після його легітимізації, стає директивним адміністративним документом на території громади і є обов"язковим для реалізації. Стратегічний план - це:
65
документ, що визначає узгоджені між різними секторами, визнані розумними вимоги громади до органу влади; · домовленість про конкретні заходи та дії, що є стратегічно важливими для територіальної громади, заходи та дії, які необхідно вжити на благо громадян та підприємств; · документ, яким висловлена воля громади щодо напрямів розвитку і в якому громада в особі її представників визначила шляхи до здійснення цієї своєї волі. Таким чином, затверджений радою територіальної громади стратегічний план - це директива виконавчим органам влади з боку громади. Відповідно до цієї директиви, виконавчий орган повинен щорічно формувати плани соціально-економічного і культурного розвитку, відповідно до завдань, які поставлені стратегічним планом. За невиконання завдань, поставлених стратегічним планом розвитку громади, місцеві органи влади, особливо ті, котрих вибирає громада, несуть політичну відповідальність. Тому перебування виборних осіб на державній службі в значній мірі залежить від фактичного виконання конкретних завдань стратегічного плану розвитку акцептованого громадою і дозволяє їм, у випадку належної реалізації, бути обраним повторно. 9. Рекомендований алгоритм створення
·
стратегічного плану розвитку територіальної громади
Для наглядності та полегшення розуміння членами робочої групи та представнками владних структур схеми розробки плану стратегічного розвитку, на малюнку 5 схематично представлено алгоритм його створення. Запропонований алгоритм створення стратегічного плану не є стандартизованим, він може видозмінюватись, удосконалюватися розробниками, та бути найкращим чином адаптованим для конкретної територіальної громади. Проте основні структурні елементи алгоритму є необхідними та обов”язковими. Це передусім: · аналіз основних характеристик громади; · визначення бачення майбутнього громади; · визначення стратегічних цілей і складання планів дій.
66
Схема алгоритму
Висловлення
ідеї
Створеня ініціативної групи
Легалізація
ініціативної групи
Органом влади територіальної громади або його керівником
Територіальною громадою відповідно до чинного законодавства
Залучення професійних консультантів Організація фінасування консультантів Організація спеціального навчання для членів робочої групи
Фомування робочої групи
67
Розробка робочою групою плану своєї роботи
Створення інформаційно-аналітичного опису територіальної громади
Розробка робочою групою стратегічного бачення розвитку територіальної громади
Власне бачення кожного члена групи
СВОТ-аналіз початкових умов існування територіальної громади
Формулювання місії
Формування робочою групою переліку проблем громади
Проблема 1
Проблема 2
Проблема 3
Проблема n
Створення по кожній стратегічній проблемі цільової підгрупи (з числа учасників робочої групи)
68
Цільова підгупа 1
Цільова підгупа 2
Цільова підгупа 3
Цільова підгупа n
Формулювання місії по кожному з стратегічних напрямків розвитку Опрацювання Визначання переліку оперативних цілей
конкретних стратегічних
проблем
Визначення показників, досягнення яких означатиме вирішення конкретної оперативної цілі
Розробка плану дій по досягненню кожної оперативної цілі і вирішення своєї стратегічної проблеми
легалізація стратегічного плану розвитку
і доведення його до відома громади
Залучення громадськості до контролю за реалізацією стратегічного плану
69
Операційні цілі та завдання Стратегічні цілі
моніторинг та контроль
виконання стратегічного плану розвитку
Бачення
корегування плану стратегічного
розвитку по результатах монітрингу та контролю
детермінованих корегуючих дій на
конкретні завдання стратегічного плану
Направлення
На малюнку 5 представлено алгоритм створення, реалізації, моніторингу і контролю стратегічного плану розвитку територіальної громади.
70
Пропонований експертами алгоритм описується наступними кроками: · висловлення ідеї необхідності розробки стратегічного плану розвитку; · створення ініціативної групи; · легалізація ініціативної групи (варіанти): o органом влади територіальної громади або її головою, що затверджує документ (ухвала, рішення чи розпорядження), який ініціює початок роботи над стратегічним планом розвитку територіальної громади та затверджуює початковий склад робочої групи; o територіальною громадою створюється робоча група і легалізується у відповідності до чинного законодавства. · завершення формування складу робочої групи: · робочою групою, на конкурсних засадах, залучаються до роботи над створенням стратегічного плану розвитку професійних консультантів; · фінансування групи консультантів відповідно до джерел дозволених законодавством (бюджет, залучені кошти, пожертви, гранти, інше). · організація спеціального навчання для чл енів робочої групи; · опрацювання робочою групою плану своєї роботи, з врахуванням наведеного тут (або іншого, обраного нею) алгоритму; · створення робочою групою інформаційно – аналітичного опису територіальної громади з врахуванням її географічних, історичних, демографічних, економічних, соціальних особливостей та існуючих об’єктивних тенденцій в розвитку цих характеристик; · розробка робочою групою стратегічного бачення розвитку територіальної громади; · проведення на основі: - створеного “Інформаційно – аналітичного опису територіальної громади”, - власного бачення кожного члена групи, - СВОТ-аналізу початкових умов існування територіальної громади — її внутрішніх сильних сторін і недоліків, а також зовнішніх можливостей та загроз, що можуть впливати на хід її розвитку; · формулювання бачення та місії на основі вивчення громадської думки щодо бачення бажаного майбутнього громади (ці формулювання доводиться до відома якнайширших кіл громади); · формування робочою групою переліку проблем громади, з яких вибираються найважливіші - стратегічні проблеми; · створення по кожній стратегічній проблемі цільової підгрупи (з числа учасників робочої групи, з можливим залученням інших необхідних осіб);
71
·
· · ·
·
опрацювання робочою групою та цільовими підгрупами конкретних стратегічних проблем за схемою: o формулюється місія, тобто мета та спосіб її досягнення, по кожному з стратегічних напрямків розвитку; o визначається перелік оперативних цілей, які треба досягти для вирішення стратегічної проблеми; o визначаються, з врахуванням існуючих обставин і громадської думки, показники, досягнення яких означатиме вирішення відповідної оперативної цілі; o вивчається, з використанням результатів СВОТ-аналізу, всі можливі стратегії досягнення оперативних цілей; o обирається оптимальна стратегія вирішення відповідної стратегічної проблеми; o визначаються ресурси, які можуть бути залучені громадою для здійснення обраних стратегій щодо досягнення оперативних цілей і вирішення стратегічних проблем; o розробляється план дій для досягнення кожної оперативної цілі і вирішення своєї стратегічної проблеми. В цьому плані в логічній послідовності перераховуються заходи, які треба здійснити для вирішення даної стратегічної проблеми, ресурси, які передбачається залучити, терміни виконання цих заходів, можливі джерела їх фінансування; легалізація стратегічного плану у порядку, визначеному чинним законодавством, і доведення його до відома громади; залучення громадськості до контролю за реалізацією стратегічного плану; моніторинг та контроль робочою групою ходу реалізації стратегічного плану розвитку в частині виконання: o операційних цілей та завдань; o стратегічних цілей; o бачення. корегування плану стратегічного розвитку по результатах монітрингу та контролю його виконання.
Наведений тут загальний алгоритм робіт по започаткуванню та створенню стратегічного плану детального розглядається в окремих розділах даного методичного посібника.
72
10. Додатки
10.1. Додаток 1. Стратегія розвитку територіальної громади "Городище 2010"
Нові соціально-економічні відносини вимагають від органу самоврядування територіальної громади підготовки стратегічного плану, формуючи який можна було б більш детально оглянути і проаналізувати її потенціал, як складного соціоекономічного утворення в контексті розвитку держави . Майбутнє Городища залежить від реалізації визначених органом самоврядування конкурентних можливостей на основі комплексного аналізу наявних ресурсів та тенденцій економічного розвитку . Стратегічний план економічного розвитку Городища розроблений за участю місцевої влади, громадських організацій, науковців та бізнесменів при підтримці громади. Цей план окреслює основні напрями подальшого розвитку економіки територіальної громади шляхом її реструктуризації, розширення сфери послуг, створення нових робочих місць, підвищення зайнятості населення і в кінцевому результаті зростання добробуту громадян. Він відбиває перспективне бачення як економічного, так і соціального розвитку в цілому, визначає пріоритетні напрямки і етапи, а також результати реалізації визначених пріоритетів.
ПЕРСПЕКТИВНЕ БАЧЕННЯ СТРАТЕГІЇ Городище - інтелектуальний та туристичний центр
МІСІЯ : Городище - важливий для України центр міжнародного політичного і економічного співробітництва, значний історико - культурний, освітньо-науковий та туристичнорекреаційний осередок , який забезпечує сучасний сервіс на базі розвитку місцевого підприємництва та залучення інвестицій Аналіз сильних та слабких сторін, загроз та можливостей розвитку територіальної громади Переорієнтація регіонального економічного розвитку на засади найбільш повного використання територіальних ресурсів та потенціалу місцевої громади обумовили необхідність визначення сильних сторін Городища, які характеризують як його від інших територій України, так і визначають можливі напрямки здійснення економічного розвитку. Сильні сторони: ü вигідне геоекономічне розташування ü близькість до Європейських кордонів - західна брама України ü ворота в рекреаційну зону Карпат
73
потужний і привабливий ресурсний потенціал наявність кваліфікованих трудових ресурсів розвинена науково-освітня інфраструктура збережені національно-культурні традиції центр екологічно чистого регіону наявність кваліфікованих трудових ресурсів. значна виробнича база. відносна політична однорідність громадян. толерантність населення. велика кількість історичних пом’яток, об”єкт світової спадщини ЮНЕСКО. ü харизматичність територіальної громади. ü торгівельний потенціал. ü стосунки з діаспорою. ü значні інформаційні ресурси. ü дешева робоча сила. ü значимий осередок краю. ü наявність «Замкового кільця» Городища. Громада на перехресті торгових шляхів, регіональна скарбниця, що зберегла шедеври ремесла та мистецтва, сьогодні об'єднує громаду потужного науково-культурного потенціалу, високого рівня освіти та навичок, здатних та бажаючих жити краще, наближеної до рекреаційної зони Карпат, яки має унікальний потенціал економічного розвитку. ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü
Слабкі сторони:
Аналізуючи результати розвитку територіальної громади за останні десятиліття , підйомів та спадів, необхідно визначити слабкі сторони як потенційні напрямки діяльності по зміцненню розвитку та реалізації їх у альтернативних сферах: ü зупинка промислових підприємств ü низький рівень розвитку сфери послуг ü високий рівень зносу виробничої і соціальної інфраструктури ü недостатня промоція та інформаційно-рекламне забезпечення розвитку громади ü безробіття - як результат загальносистемної кризи. ü погіршення демографічної ситуації. ü недостатній рівень розвитку соціальної та інженерної інфраструктури. ü високий рівень зносу основних фондів. ü недостатній менеджмент самоврядною громадою ü неоптимальне ресурсозбереження. ü односторонність та висока матеріально-енергозатратність економіки ü низька конкурентноспроможність сукупного продукту територіальної громади ü гальмування процесів приватизації. ü низькі умови безпеки та комфорту проживання . ü відсталість розвитку інфраструктури транспортного вузла. ü недостатній рівень розвитку індустрії відпочинку та розваг.
74
ü слабкий інформаційний імідж. ü недостатній контакт органу місцевого самоврядування та громадян ü незадовільний стан перенавчання та перепідготовки населення. ü недостатні темпи перепрофілювання економіки громади ü відсутнє задовільне середовище сприяння розвитку бізнесу. ü територіальні та планувальні обмеження. ü відсутність програми оптимізації екологічного середовища. ü відсутність реальних програм співпраці з навколишнім регіоном.
Загрози:
Усвідомлення зовнішніх для територіальної громади факторів, що загрожують реалізації сильних та посиленню слабких сторін допоможуть об'єктивно зважити потенціал економічного розвитку громади, оцінити реальність її стратегій: ü загальна економічна криза в Україні та країнах - сусідів ü недостатність утвердження місцевого самоврядування ü обмеженість територій для розвитку громади ü нестабільність політичної та економічної ситуації в країні ü відсутність належного нормативно-правового забезпечення. ü складність в залученні фінансових ресурсів ü недосконала взаємодія органів /інституцій/ державної влади та місцевого самоврядування. ü несприятливий інвестиційний клімат ü запровадження візового режиму західними сусідами. ü виникнення зручних транспортних коридорів по інших маршрутах. ü еміграція висококваліфікованих кадрів. ü старіння населення. ü недостатній розвиток інформаційної інфраструктури.
Можливості:
При всій складності та незначній ймовірності швидкого усунення загроз, викликаних загальнодержавною кризою економіки та політики України стратегічний план визначає об'єктивні можливості розвитку економіки територіальної громади через пріоритетні напрямки та відображає бажання громади відродити Городище як місто, в якому бажатимуть жити вони та їх діти. ü створення державного центру міжнародного політичного і економічного співробітництва ü участь у Європейських проектах розвитку туризму, науки та освіти ü розвиток малого бізнесу - розвиток конкурентноздатної місцевої промисловості та сфери послуг ü розвиток освітніх та культурних інститутів ü розвиток громадських організацій ü створення і втановлення образу / іміджу/ теоиторіальної громади
75
ü розвиток сучасного мистецтва ü розвиток місцевих і трансєвропейських транспортних мереж ü привабливі та добре збережені культурні та історичні цінності ü наяність потужної діаспори. ü створення В Е З ü участь у міжнародній програмі партнерства громад, програмах ЄС ü налагодження міжнародних культурних, економічних стосунків. Попередня оцінка потенціалу територіальної громади та результати практичної діяльності органу місцевого самоврядування за період незалежності України показують, що найбільш перспективні ресурси для подальшого розвитку Городища знаходяться в галузях освіти, культури, науки, рекреації і туризму, на розвитку та ефективному використанні яких необхідно зосередити максимальну увагу в найближче десятиріччя. Визначена мета розвитку окреслює три головні стратегічні напрямки : · Створення сприятливих умов для інноваційної та інвестиційної діяльності · Соціальна спрямованість міських програм · Формування інфраструктури туристичного бізнесу європейського рівня.
ЗАГАЛЬНА СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ
Стратегія розвитку територіальної громади розглядається як поєднання трьох важливих компонентів: ü реалізація пріоритетів розвитку ü участь і підтримка громадськості в процесі реалізації стратегії ü розбудова інституцій підтримки ринкових реформ та муніципальних інституцій по сприянню реалізації стратегії Поєднання і тісна взаємодія згаданих трьох компонентів дозволить успішно реалізувати положення стратегічного плану та його подальшого розвитку. Пріоритети розвитку визначають пріоритетні галузі економіки, а також напрямки сприяння розвитку малого і середнього бізнесу, створенння оптимального економічного середовища, активізації зовнішньоекономічної діяльності Городища. Серед пріоритетних напрямів розвитку економіки територіальної громади: · створення сприятливих умов для інноваційної та інвестиційної діяльності, подальшого розвитку наукового та освітнього потенціалу · створення інфраструктури туристичного бізнесу світового рівня , яка включає мережу торгівлі та громадського
76
харчування , транспортну інфраструктуру, сферу обслуговування, об’єкти культури та мистецтва, рекреаційний, гральний і шоу-бізнес; · розробка та впровадження соціально спрямованих міських програм. Розвиток даних пріоритетів неможливий без випереджуючого /одночасного/ розвитку сучасної інженерної інфраструктури та благоустрою Городища. Реалізація згаданих пріоритетів повинна базуватись на результатах регіональних наукових досліджень та єдиній міській інформаційній базі . Передбачається інтеграція вузів та установ науково технічного потенціалу громади у світову та європейську системи науки та освіти, організація обміну студентами , викладачами і спеціалістами із зарубіжними вузами, розвиток навчальних програм на базі комп'ютерних технологій і мереж, організація видавництва академічного характеру, організація та проведення міжнародних симпозіумів, конференцій, наукових шкіл, навчальних семінарів, переорієнтація частини діяльності вищих навчальних закладів на навчальний, науковий та інноваційно-інвестиційний бізнес. Розвиток малого і середнього бізнесу передбачає зміцнення економіки шляхом зростання приватного сектору, надання йому гнучкості, створення нових робочих місць. Реалізація даного пріоритету відбуватиметься через створення бізнес-інкубатора, надання податкових пільг, створення інформаційного простору, організацію ефективних об'єднань підприємців та лобіювання ними своїх інтересів. Місцева влада реалізовуватиме захист місцевого бізнесу важелями, що є у її розпорядженні, пошуком спільних інтересів міста та підприємців. Розвиток зовнішньоекономічної діяльності базуватиметься на розвитку унікальних можливостей, які вже має територіальна громада, а саме її розвиток як центру реалізації програм Європейського Союзу по розвитку туризму в Карпатському регіоні та залучення Городища до Європейських інституцій; розвиток міжнародної кооперації; залучення внутрішніх і зовнішніх інвестицій та промоціювання їх успішних прикладів як складової загального промоціювання територіальної громади, створення його іміджу через видатні імена громадян та широку городищенську діаспору. Усі ці процеси повинні відбуватись при активному залученні громадськості і формуванні у жителів громади активної життєвої позиції, небайдужості до її долі тепер та в майбутньому. Це відбуватиметься шляхом сприяння тв підтримки розвитку громадських організацій, їх формалізацію та передачу їм певних функцій влади. Успішна реалізація стратегії у вирішальній мірі залежить від розвитку муніципальних інституцій, її підтримки та удосконалення системи управління. Проголошення відходу від централізованого управління на жаль не завжди супроводжується зміною конкретних функцій місцевих управлінців. І хоча прогресивність місцевої влади є потужною перевагою територіальної громади, система управління потребує удосконалення через впровадження комп'ютерних
77
технологій, інформаційних баз, формування кадрового резерву управлінського складу, створення з боку влади сприятливого клімату економічної діяльності. Лише за умов активної співпраці місцева влада та громада зможуть реалізувати сформульовану концепцію, досягти успіху і збудувати Городище згідно визначеного бачення.
Стратегії розвитку пріоритетних напрямків
Перший стратегічний напрям
Створення сприятливих умов для інноваційної та інвестиційної діяльності Мета : Розробити і реалізувати програми оптимальних умов для інноваційної та інвестиційної діяльності Бачення : Збереження та ефективне використання iснуючого освітнього та науково-дослiдницького потенцiалу Городища, стимулювання iнвестицiйноi активностi в сферi iнновацiйноi дiяльностi. Як супутнi цiлi реалiзацii проекту необхідно: Ø реалізувати програму проведення моніторингу стану підприємницької діяльності в територіальній громаді Ø розробити пакет інвестиційних програм; Ø розробити механізм усунення внутрішніх перешкод для підприємницької діяльності; Ø створити зони пріоритетного інвестування; Ø прискорити розвиток інфраструктури транспортного господарства; Ø розробити програми підтримки конкурентоздатної продукції , робіт та послуг на внутрішньому та зовнішньому ринках; Ø надати пріоритети розвитку науки і освіти ; Ø створити сучасну міську інформаційну інфраструктуру
Другий стратегічний напрям
Формування інфраструктури туристичного бізнесу світового рівня Мета : Городище - туристична перлина Східної Європи Бачення : Відома територіальна громада з особливим статусом, яка є ініціатором різноманітних культурних, мистецьких та спортивно - туристичних ініціатив протягом цілого року на базі сучасної туристичної інфраструктури та рекреаційних можливостей регіону Як супутнi цiлi реалiзацii проекту необхідно : Ø розробити програму входження територіальної громади як туристичного центру в світовий ринок рекреаційних, туристичних та культурних послуг ; Ø розробити програму будівництва та модернізації готельної інфраструктури; Ø провести маркетинг лікувально-оздоровчих послуг територіальної громади ;
78
Ø розробити програму реконструкції існуючих та будівництво нових виставкових та спортивних об’єктів для проведення заходів міжнародного значення ; Ø розробити програму модернізації лікувально-оздоровчого комплексу територіальної громади та оточуючої зони
Третій стратегічний напрям
Соціальна спрямованість міських програм Мета : Городище - місце комфортного проживання Бачення : Сучасна європейська територіальна громада із статусом історико-культурного заповідника більного економічного як осередок добробуту та комфорту проживання Як супутнi цiлi реалiзацii проекту необхідно : Ø сформувати цілісну систему соціального захисту ; Ø розробити програму розвитку ринку праці, підвищення мобільності робочої сили ; Ø розробити програму соціальної адаптації молоді ; Ø розробити програму розвитку освітнього, культурного і духовного потенціалу на основі передового світового досвіду ; Ø виділити історичний центр територіальної громади в окремий район ; Ø реалізовувати планомірне відновлення історичної забудови ; Ø розробити житлової програми ; Ø реформувати транспортну систему ; Ø розробити програму використання оптимальних технологій в інженерній інфраструктурі ; Ø провести багаторівневий моніторинг стану навколишнього середовища Перелік завдань по реалізації стратегічних напрямків приведено нижче.
ОРГАНІЗАЦІЯ УПАВЛІННЯ ТА КОНТРОЛЮ ЗА РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ
Для забезпечення ефективного управління та контролю за реалізацією стратегічного плану створений спеціальний колегіальний орган - дорадчий комітет у складі якого, уповноважені представники громадськості , органів влади , ділових структур територіальної громади . Основні функції дорадчого комітету : Ø налагодження процесу постійної партнерської співпраці з громадою ; Ø організація фінансового забезпечення розробки заходів плану; Ø налагодження процесу постійного моніторингу і контролю за розробкою та виконанням заходів плану; Ø відпрацювання безперервного процесу коректування стратегічного плану, внесення необхідних змін і доповнень; Ø погодження перспективних та поточних завдань, організація їх виконання;
79
Ø забезпечення взаємодії підприємств, установ та організацій Городища з центральними і місцевими органами виконавчої влади та органами місцевого самоврядування; Ø налагодження зовнішньоекономічних зв'язків, сприяння залученню іноземних інвестицій; Ø забезпечення розробки пакетів законодавчих документів, спільних бізнес-планів,програм , окремих складових стратегічного плану . Рішення дорадчого комітету прийняті в межах його компетенції, носять рекомендаційний характер та є підставою для прйняття рішень міської ради, розпоряджень міського голови.
Перелік завдань по реалізації стратегічних напрямків Перший стратегічний напрям
СТВОРЕННЯ СПИЯТЛИВИХ УМОВ ДЛЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ТА ІНВЕСТИЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ Мета 1.1. Розробити і реалізувати програми аналізу стану та проведення моніторингу підприємницької діяльності в Городищі Завдання: 1.1.1. Визначити потреби, цілі та можливості створення бази даних та визначення пріоритетів розвитку підприємницької діяльності в територіальній громаді 1.1.2. Визначити напрямки та показники моніторингу 1.1.3. Розробити таблиці показників, визначити методи та періодичнсть моніторингу суб’єктів господарювання 1.1.4. Визначити загальну структуру інформаційної бази, та процедур доступу 1.1.5 Розробити програму та план інтеграції програми моніторингу підприємництва в єдину інформаційну систему Мета 1.2. Розробити пакет інвестиційних програм та проектів. Завдання: 1.2.1. Визначити потреби, цілі та пріоритети в розвитку економічної інфраструктури територіальної громади 1.2.2. Визначити конкретні завдання та терміни розробки відповідних інвестиційних пакетів та програм 1.2.3. Визначити кошторисну вартість окремих інвестиційних завдань і можливих джерел фінансування 1.2.4. Визначити суб’єктів господарювання, відповідальних за реалізацію інвестиційних завдань 1.2.5. Визначити систему та засади проведення моніторингу процесу реалізації інвестиційних завдань 1.2.6. Сформувати пакет інвестиційних проектів, програм і загальний інвестиційний пакет територіальної громади 1.2.7. Розробити маркетингову стратегію територіальної громади та механізм її реалізації
80
Мета 1.3. Розробити механізм усунення внутрішніх перешкод для підприємницької діяльності Завдання: 1.3.1. Визначити потреби, цілі та пріоритети в розвитку підприємницької діяльності 1.3.2. Розробити пакет нормативних актів /всіх рівнів/ для сприяння підприємницькій діяльності 1.3.3. Забезпечення формування ефективного конкурентного середовища Мета 1.4. Створити зони пріоритетного розвитку економічної інфраструктури Завдання: 1.4.1. Виявити і нормативно закріпити території зон пріоритетного інвестування та режими інвестиційної поведінки в цих зонах 1.4.2. Розробити систему заходів підтримки перетворень в зонах пріоритетного інвестування Мета 1.5. Пришвидчити розвиток інфраструктури транспортного господарства та засобів комунікацій Завдання: 1.5.1. Розробити комплекс заходів по забезпеченню конкурентоздатності транспортного вузла Городища 1.5.2. Розробити рекомендації по вдосконаленню транспортної діяльності на території Городища 1.5.3. Підвищити конкурентоздатність об’єктів зовнішнього транспорту 1.5.4. Реконструювати і модернізувати інфраструктуру транспортного вузла 1.5.5. Розробити нормативно-правову базу функціонування і розвитку транспортно-дорожнього комплексу в умовах ринкової економіки 1.5.6. Оновити механізм управління системою громадського транспорту і дорожньо-мостовим господарством 1.5.7. Розробити нову схему організації дорожнього руху 1.5.8. Розробити механізми сприяння інтенсивному розвитку новітніх засобів комунікацій 1.5.9. Розширити процедуру залучення додаткових джерел фінансування Мета 1.6. Розробити програми підтримки конкурентоздатної продукції, робіт та послуг на внутрішньому та зовнішньому ринках Завдання: 1.6.1. Розробити пропозиції щодо розширення внутрішнього і зовнішнього ринку виробів промислових підприємств 1.6.2. Розробити пропозиції по підтримці регіональної кооперації та інтеграції промислового виробництва
81
1.6.3.
Розробити пропозиції по підвищеню рівня менеджменту, технічного і технологічного рівня виробництва на промислових підприємствах
Мета 1.7. Надати пріоритети розвитку науки та освіти Завдання: 1.7.1. Створити сприятливе адміністративно-правове середовище для розвитку наукової, інноваційної і освітньої діяльності 1.7.2. Сформувати в місті систему взаємопов'язаних інноваційних центрів, технологічних парків, фінансових і інвестиційних структур 1.7.3. Орієнтувати науково-технічний і освітній потенціал територіальної громади на задоволення потреб ринку і підвищення якості життя населення 1.7.4. Включити установи професійної підготовки Городища в українську і світову освітню систему 1.7.5. Укріпити спеціалізацію територіальної громади як міжнародного центру сертифікації і управління якістю 1.7.6. Підтримати імідж Городища як значного інноваційного, наукового, освітнього центру Мета 1.8. Створити сучасну інформаційну інфраструктуру Завдання: 1.8.1. Визначити напрямки, пріоритети та засоби сучасної інформаційної інфраструктури 1.8.2. Розробити проект сучасної інформаційної інфраструктури 1.8.3. Сформувати інформаційну культуру у населення 1.8.4. Полегшити доступ до міських інформаційних ресурсів
Другий стратегічний напрямок
ФОРМУВАННЯ ІНФРАСТРУКТУРИ ТУРИСТИЧНОГО БІЗНЕСУ СВІТОВОГО РІВНЯ Мета 2.1. Розробити програму входження Городища як туристичного центру в світовий ринок рекреаційних, туристичних та культурних послуг Завдання: 2.1.1. Провести всебічний аудит та інвентаризацію існуючих рекреаційних, туристичних та культурних послуг 2.1.2. Визначити пріоритети розвитку рекреаційних, туристичних та культурних послуг 2.1.3. Визначити вимоги ринку та сформувати пакету пропозицій 2.1.4. Сформувати програму входження Городища як туристичного центру в світовий ринок Мета 2.2. Розробити програму будівництва та модернізації готельної інфраструктури Завдання:
82
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5.
Провести всебічний аудит та інвентаризацію існуючих об’єктів готельного господарства Визначити потреби, цілі, пріоритети розвитку об’єктів готельного господарства Визначити конкретні завдання та терміни інвестицій. Визначити кошторисну вартість інвестиційних завдань та джерела фінансування Визначити систему та засади проведення моніторингу процесу реалізації інвестиційних завдань Сформувати програму будівництва та модернізації готельної інфраструктури
Мета 2.3. Провести маркетинг туристично-оздоровчих послуг Городища Завдання: 2.3.1. Провести всебічний аудит та інвентаризацію існуючих туристично - рекреаційних послуг 2.3.2. Створити інформаційну базу туристично-оздоровчих послуг 2.3.3. Розробити програму проведення маркетингових досліджень та заходів 2.3.4. Реалізувати маркетингові та інформаційні заходи Мета 2.4. Розробити програму реконструкції існуючих та будівництва нових виставкових та спортивних об’єктів для проведення заходів міжнародного значення. Завдання: 2.4.1. Провести всебічний аудит та інвентаризацію існуючих виставкових та спортивних об’єктів 2.4.2. Визначити потреби, цілі, пріоритети використання та розвитку виставкових і спортивних об’єктів 2.4.3. Визначити конкретні завдання та терміни інвестицій 2.4.4. Визначити кошторисну вартість інвестиційних завдань та джерела фінансування 2.4.5. Визначити систему та засади проведення моніторингу процесу реалізації інвестиційних завдань 2.4.6. Сформувати програму реконструкції існуючих та будівництва нових виставкових та спортивних об’єктів Мета 2.5. Розробити програму модернізації лікувальнооздоровчого комплексу Городища та оточуючої зони Завдання: 2.5.1. Провести інвентаризацію та аудит існуючих об’єктів лікувально-оздоровчого комплексу Городища та оточуючої зони 2.5.2. Визначити потреби, цілі, пріоритети використання та розвитку об’єктів лікувально-оздоровчого комплексу 2.5.3. Визначити конкретні завдання та терміни інвестицій 2.5.4. Визначити кошторисну вартість інвестиційних завдань та джерела фінансування 2.5.5. Визначити систему та засади проведення моніторингу процесу реалізації інвестиційних завдань
83
2.5.6.
Сформувати програми модернізації лікувально-оздоровчого комплексу
Третій стратегічний напрямок
СОЦІАЛЬНА СПРЯМОВАНІСТЬ ПРОГРАМ РОЗВИТКУ Мета 3.1. Сформувати комплексну систему соціального захисту Завдання: 3.1.1. Розробити програму сприяння зайнятості населення 3.1.2. Створити ефективну систему управління охороною праці зайнятих громадян 3.1.3. Реформувати систему соціальної підтримки і адресної соціальної допомоги жителям Городища 3.1.4. Створити ефективну систему соціального захисту сім'ї і дітей 3.1.5. Забезпечити рівні соціальні можливості особам з особливим соціальним статусом і особливими потребами (інвалідам, немолодим людям, неповним сім'ям, дітям- сиротам та інше) 3.1.6. Забезпечити збереження і зміцнення фізичного і психічного здоров'я населення і довголітнього активного життя кожної людини 3.1.7. Створити систему моніторингу соціального середовища територіальної громади Мета 3.2. Розробити програму розвитку ринку праці, підвищення мобільності робочої сили. Завдання: 3.2.1. Створити систему моніторингу ринку праці 3.2.2. Розробити програму розвитку системи професійної підготовки і перепідготовки 3.2.3. Розробити та впровадити програму громадських робіт 3.2.4. Розробити програму цільової допомоги для започаткування підприємницької діяльності Мета 3.3. Розробити програму соціальної адаптації молоді Завдання: 3.3.1. Розробити систему моніторингу середовища молоді 3.3.2. Розробити програму боротьби з явищами соціальної патології в молодіжному середовищі 3.3.3. Сформувати систему соціально - педагогічного захисту дітей та молоді 3.3.4. Розробити систему соціальної адаптації молоді та використання її потенціалу для розвитку міста Мета 3.4. Розробити програму розвитку освітнього, культурного і духовного потенціалу на основі передового світового досвіду Завдання: 3.4.1. Створити систему моніторингу об’єктів освіти та культури
84
3.4.2. 3.4.3. 3.4.4.
Визначити потреби, цілі та пріоритети розвитку освітнього, культурного і духовного потенціалу Створити сприятливе адміністративно-правове середовище для розвитку освітньої та культурної діяльності Сформувати прогаму розвитку освітнього, культурного і духовного потенціалу
Мета 3.5. Виділити історичний центр Городища в окремий район Завдання: 3.5.1. Реалізувати положення “ Комплексна програма збереження історичної забудови Городища“ 3.5.2. Розробити та впровадити систему моніторингу стану середовища історичного центру 3.5.3. Розробити та реалізувати адміністративно-правове середовище в історичному центрі , визначити засади інвестування та режим господарювання Мета 3.6. Реалізовувати планомірне відновлення забудови Завдання: 3.6.1. Розробити та впровадити систему моніторингу стану забудови 3.6.2. Розробити і нормативно закріпити план відновлення забудови, визначити засади інвестування та господарювання 3.6.3. Розробити систему підтримки перетворень в зонах забудови історичної історичної історичної режим історичної
Мета 3.7. Розробити програму покращення житловго фонду Завдання: 3.7.1. Визначити житлову потребу 3.7.2. Провести всебічний житловий аудит 3.7.3. Розробити програму покращення житлових умов малозабезпечених і соціально незахищених громадян 3.7.4. Сформувати конкурентне середовище і ефективну систему управління та обслуговування житлового фонду 3.7.5. Упорядкувати тарифну систему, забезпечивши соціальний захист населення 3.7.6. Розробити програму збереження та оновлення житлового фонду Мета 3.8. Реформувати транспортну систему Завдання: 3.8.1. Розробити та впровадити систему моніторингу стану транспортної системи 3.8.2. Сформувати конкурентне середовище і ефективну систему управління транспортного обслуговування 3.8.3. Розробити і впровадити нову транспортну схему 3.8.4. Оновити механізм управління системою громадського транспорту і дорожньо- мостовим господарством
85
Мета 3.9. Розробити програму використання оптимальних технологій в інженерній інфраструктурі Завдання: 3.9.1 Розробити та впровадити систему моніторингу стану інженерної інфраструктури 3.9.2 Розробити комплекс рекомендацій та заходів щодо зменшення питомого споживання енергетичних та природних ресурсів 3.9.3 Розробити програму безпербійного і надійного інженерного обслуговування населення з викристанням оптимальних технологій.
86
10.2. Додаток 2. ДЕКЛАРАЦІЯ робочої групи по розробці стратегічного плану економічного розвитку м.Городища “Городище 2010”
Робоча група по розробці Стратегічного плану економічного розвитку “Городище - 2010”: · керуючись положеннями Закону України “Про місцеве самоврядування в Україні”, Європейської Хартії про місцеве самоврядування, · виходячи з визначення, що місцеве самоврядування є правом територіальної громади самостійно, в межах закону, вирішувати питання місцевого значення, враховуючи інтереси місцевого населення, проголошує: Стратегічним баченням територіальної громади у майбутньому є : Городище - інтелектуальний та туристичний центр Нашою метою є – використовуючи сильні сторони та можливості сприяти перетворенню Городище в важливий для України центр міжнародного політичного і економічного співробітництва, значний історико - культурний, освітньо-науковий та туристичнорекреаційний осередок , який забезпечує сучасний сервіс на базі розвитку місцевого підприємництва та залучення інвестицій. Стратегія економічного розвитку має на меті досягти три цілі: 1. Створення сприятливих умов для інноваційної та інвестиційної діяльності 2. Формування інфраструктури туристичного бізнесу світового рівня 3. Соціальна спрямованість міських програм Визнає: Лише завдяки тісній співпраці, узгодженим спільним діям органу місцевого самоврядування, підприємців і промисловців, жителів можливе досягнення (втілення) Стратегічного (перспективного) бачення міста у 2010 році. Заявляє: Ми відкриті до співпраці і готові сприймати будь-які ідеї та пропозиції. Лише ми самі, жителі міста, маємо вирішити - чи хочемо ми, щоб наші діти залишилися у цьому місті, і лише ми самі можемо зробити все задля цієї мети . Потрібна лише наша спільна воля. Громада, яке не в змозі планувати свого розвитку, передбачає занепад. Керівник робочої групи
87
10.3. Додаток 3. Опитовий лист
Шановні мешканці територіальної громади ! Разом з демократичними реформами в Україні відбувається становлення місцевого самоврядування , яке грунтується на праві територіальних громад самостійно вирішувати питання місцевого значення, виходячи з інтересів громади. Одним з проявів активності громади є участь в стратегічному плануванні місцевого розвитку , коли громада в цілому, шляхом широкого обговорення вирішує питання : Яким же має стати наша територіальна громада, щоб у ній з задоволенням жили ми і захотіли жити наші діти? З метою започакування процесу стратегічного планування територіальній громаді просимо подати відповіді на такі питання : 1. Чи задоволені Ви сучасним станом територіальної громади? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 2. Яким Ви хочете побачити своє громаду через 5-10 років ? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 3. На яких ресурсах слід в основному опертися для подальшого розвитку територіальної громади? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 4. Які незадіяні до цього часу засоби територіальної громади слід використати ? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 5. Як Ви бачите форму співпраці громади та органів самоврядування в розробці та реалізації плану стратегічного розвитку територіальної громади ? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... 6.Чи готові Ви особисто взяти участь в розробці та впровадженні стратегічного плану розвитку територіальної громади? ..................................................................................................................... ..................................................................................................................... Відповіді на анкети просимо передавати : ............................................... Дякуємо за співпрацю
88
10.4. Додаток 4. Анкета територіальної громади
Анкета територіальної громади ................................................ для започаткування процесу стратегічного планування
(в анкету заносяться відповідні показники станом на 01.01. поточного року )
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Загальни інформація Назва територіальної громади Район, до якого належить територіальна громада Сільська / селищна рада Територія сільської ради / га/ Територія в межах населеного пункту / га/ Рік заснування територіальної громади Чи відзначається в територіальній громаді власне свято ? Історична подія , з якою вона пов’язана Транспортні магістралі , біля яких знаходиться територіальна громада 10. Ріка , що протікає через територіальну громада 11. Населення територіальної громади Категорія населення Кількість населення станом на 1 січня (осіб) 1980 1990 1995 2000 200*
Всього В т.ч. чоловіків / жінок -віком до 6 років -від 6 до 16 років -від 16 до 60 років -більше 60 років Природний рух населення -кількість народжених -кількість померлих -природний приріст Кількість зареєстрованих -шлюбів -розлучень Міграція населення -вибуло -прибуло 12. Кількість зареєстрованих безробітних -всього / осіб/ в т.ч.: -кваліфіковані робітники -випускники шкіл -інші 13. Кількість мешканців територіальної громади, які постійно працюють в найближчих населених пунктах / осіб/ 14. Ваша оцінка прихованого безробіття (%)
89
15. Кількість самотніх малозабезпечених громадян, що потребують соціальної допомоги. Соціально-економічний стан територіальної громади 16.Галузі народного господарства, що в найбільшій мірі визначають соціально економічний стан території громади : o сільське господарство, o харчова, o легка промисловість, o лісове господарство, o деревообробна, o видобувна промисловість, o курортне господарство o інші галузі Промисловість 17. Кількість промислових об’єктів або цехів / од/ в.т. числі малих підприємств 18. Чисельність працюючих в промисловості /осіб/ в.т. числі на малих підприємствах 19. Виробництво найважливіших видів промислової продукції /вказати/ : в.т. числі на малих підприємствах 20. Виручка від реалізації продукції , робіт , послуг / тис. грн/ в.т. числі на малих підприємствах 21. Балансовий прибуток / тис. грн/ в.т. числі малих підприємствах Сільське господарство 22. Кількість та види виробників сільськогосподарської продукції: o кооперативи , спілки та асоціації кооперативів o спілки селянських господарств o товариства з обмеженою відповідальністю o приватно-орендні , приватні o фермерські господарства o підсобні господарства населення o інші /вказати/ 23. Розмір сільськогосподарських угідь (га): 1995 /2000 /200*р.р. o всього o сільськогосподарські підприємства o господарства населення, включаючи фермерські 24. За останні 3 роки в територіальній громаді було приватизовано ........ га землі. 25. Виробництво основних видів сільськогосподарської продукції : рослинництво /тис.тонн/ в т.ч. - сільськогосподарські підприємства - господарства населення, включаючи фермерські - тваринництво /тис.тонн/ в т.ч. -сільськогосподарські підприємства
90
-господарства населення, включаючи фермерські 26. Поголів’я продуктивної худоби / голів/ o велика рогата худоба o коні o свині o вівці та кози o птиця o кролі 27. Парк тракторів , вантажних автомобілів та іншої сільськогосподарської техніки / од./ Споживання паливо-енергетичних ресурсів 28. Яка схема постачання територіальної громади електроенергією 29. На якому паливі базується система опалення у територіальній громаді 30. Споживання паливо-енергетичних ресурсів: o котельно-пічне паливо o електроенергія o бензин/дизельне паливо o -інше 31. Звідки здійснюється водопостачання територіальна громада для побутових потреб : o -з річки o -з артезіанських свердловин o -з колодязів o -інше Житловий фонд 32. Загальна кількість домогосподарств (од):1995/2000/200*р.р. 33. Весь житловий фонд / м. кв./ в т.ч. - приватний житловий фонд 34. Кількість житлових будинків / од./ в т.ч. - приватні будинки 35. Введення в експлуатацію житлових будинків / од./ в т.ч. - приватні будинки Соціальна інфраструктура територіальної громади 36. Освітні заклади у територіальній громаді (кількість/місць/ число працюючих): o дошкільні заклади o середні школи o професійно-технічні училища o середні навчальні заклади o вищі навчальні заклади 37. Наукові заклади в територіальній громаді /кількість/ потужність/число працюючих / 38. Медичні заклади в територіальній громаді /кількість/ потужність/число працюючих / 39. Заклади культури /кількість/ число працюючих/
91
40. Об’єкти торгівлі та побутового обслуговування на території територіальної громади / кількість/число працюючих / в т.ч. приватні 41. Об’єкти громадського харчування територіальної громади / кількість/число працюючих / в т.ч. приватні 42. Роздрібний товарооборот / тис.грн/ в т.ч. o продовольчі товари o промислові товари o громадське харчування 43. Об’єкти зв’язку /кількість/ число працюючих / 44. Об’єкти транспорту /кількість/ число працюючих / 45.Адміністративно-управлінські, громадські установи /кількість/ число працюючих/ 46. Об’єкти відпочинку та рекреації /кількість/ потужність/число працюючих / 47. Культові споруди та релігійні громади / перелік/ 48. Пам’ятки на території громади o природи o історії o культури o архітектури o інші 49. Які художні колективи громади є найбільш відомими своєю майстерністю? 50. Які об'єкти в громаді та околицях є перспективними для розвитку туризму? 51. Які художні промисли розвинуті у громадіі та (або) його околицях? 52. Які народні традиції збережені у громадіі та (або) його околицях? 53. Назвіть найбільш активні у громадські організації і сфери їхньої діяльності 54. Спортивно – фізкультурні заклади та найбільш розвинуті види спорту? 55. Кількість зареєстрованих злочинів Фінансовий стан територіальної громади 56. Відсоток виконання прибуткової частини бюджету територіальної громади до затвердженого рівня, в приведених цифрах - ________% 57. Фактичне наповнення прибуткової частини бюджету _________грн 58. Сума надходжень до прибуткової частини бюджету, що надійшли : o від недержавного сектора господарювання /грн/ o у вигляді дотацій та субвенцій від органу влади вищого рівня /грн/ o від місцевих податків і зборів /грн/ 59. Найбільш прибуткові статті бюджетних надходжень :
92
60. Доля видаткової частини бюджету, використана на розвиток територіальної громади та її соціальної інфраструктури за 2000 рік 61. Доля видаткової частини бюджету, використана на поточні видатки - виплату заробітної плати працівникам бюджетної сфери, тощо ________% 62. Якщо вважаєте фінансовий стан територіальної громади незадовільним, то в чому вбачаєте головну причину цього:
загальна економічна криза в державі невдала система оподаткування в країні незадовільна робота податкових служб інша____________
Екологічна ситуація 63. Чи вважається ваше територіальна громада екологічно забрудненою? 64. Якщо так, то що які саме складові довкілля вважаються найбільш забрудненими: повітря грунти питна вода сільгосппродукція 65. Які чинники забруднення довкілля найбільш характерні для вашої територіальної громади 66. Що вважається джерелом забруднення: Проблеми територіальної громади, які потрібно розглянути в процесі стратегічного планування 67. Позначте найхарактерніші для територіальної громади проблеми із наведеного переліку : q бюджетні проблеми q проблеми житла та комунального господарства q проблеми економічного розвитку q проблеми пов’язані з недостатнім усвідомленням громадськістю ролі і значення місцевого самоврядування q інше / вказати / 68. Позначте головні складові бюджетної проблеми q недосконалість податкового законодавства q недосконалість законодавства про формування місцевих бюджетів q недостатня самостійність у формуванні дохідної частини q неефективна робота податкових органів недостатня податкова база в територіальній громаді, неоптимізована система здійснення видатків q інше / вказати / 68. Позначте головні складові житлово-комунальної проблеми q незадовільний технічний стан будинків та комунальних інфраструктур q неефективна система обслуговування житла q інше / вказати /
q
93
69. Позначте головні проблеми економічного розвитку q економічна криза q недостатня розвинутість малого і середнього бізнесу q проблеми в здійсненні приватизації майна та землі q неконкурентоздатність місцевого виробника q недостатність інвестицій q інше / вказати / 70. Позначте головні моменти проблеми стосунків органу місцевого самоврядування з громадянами: q труднощі у діалозі з громадою q неготовність більшості членів громади до життя в громадянському суспільстві q члени громади не почуваються господарями комунальної власності, не знають про роботу органів самоврядування і не цікавляться цим q громадяни упереджено негативно ставляться до діяльності місцевої влади q інше / вказати / 71. Вкажіть найголовнішу проблему територіальної громади з перелічених, необхідно вирішити в першу чергу : 1. 2. 3.
Контактна адреса Ваша повна поштова адреса Прізвище, ім"я та по-батькові контактної особи Телефони для контактів / факс Електронна пошта
94
10.5. Додаток 5. "Горизонтальний" метод стратегічного планування
В даному додатку представлено альтернативний підхід до стратегічного планування розвитку територіальних громад. Суть даного методу полягає в інтегральному підході територіальною громадою до використання наявних ресурсів необхідних для її розвитку з диференційним плануванням конкретних операційних завдань на конкретний час.
Науково – методичні основи стратегічного планування урбанізованих систем
Актуальність розробки стратегії розвитку міст України підтверджується гостротою проблем та поступовою втратою містами свого потенціалу, фактом спаду ефективності функціонування урбанізованих систем. Стратегічне планування – визначає напрямки розвитку організації і ефективність системи в заданому проміжку часу. Стратегія – визначає цілі, напрями розвитку системи, макросистемні характеристики розвитку структури, процесів та ресурсів, а також виділяє сфери розробки стратегічних програм. Мета стратегічного планування – є підвищення ефективності організації та розвитку системи ,визначення напрямів розвитку системи через зміну структури, процесів і ресурсів у заданому проміжку (масштабі) часу. Програми розвитку – визначають цілі, напрями, комплексні характеристики організації та розвитку окремих функціональних підсистем. Плани розвитку – визначають цілі, напрями та групові характеристики організації та розвитку окремих функціональних груп, а також формують завдання на розробку проектів. Таким чином можна виділити такі ієрархічні рівні стратегічного планування: Таблиця 1 I Стратегія Система – об’єкт Макросистемні характеристики II Програми Функціональна Комплексні підсистема характеристики III Плани Функціональна група Групові характеристики IV Проекти Функціональний Абсолютні елемент характеристики
95
Загальна інформація
Стратегія планування може орієнтуватись на: вирішення найгостріших задач (проблем) з високою логічною достовірністю отримати позитивний результат; · прискорити пошук шляхів підвищення ефективності функціонування системи; · добитися внутрішньої суміжності між елементами системи і зовнішньої сумісності між системою і навколишнім середовищем; · добитись внутрішнього узгодження між людськими і техногенними компонентами системи, а також мати інші орієнтири; · знайти межі, в яких лежать допустимі значення організації і розвитку системи. Методика системного моделювання розвитку урбанізованих систем побудована: · на загальносистемних принципах організації і розвитку систем такого плану; · на системному аналізі стану об’єкта стратегічного планування з виділенням його структурних компонентів та ієрархічних рівнів; · на оптимізації зв’язків загальносистемних принципів та аналізу стану об’єкта. Дана методика є спільною для розробки стратегії, програм, планів та окремих проектів, але має свої особливості для стратегічного планування на різних ієрархічних рівнях (система, функціональна підсистема, функціональна група, функціональний елемент). Методика побудована на класичній схемі постановки задач та шляхів їх вирішення. Постановка задачі включає: · збір вхідних даних; · розробку методів вирішення задачі (алгоритмів); · розробку механізмів реалізації; · прогнозування очікуваного результату. Розробка методики здійснена по плану кумулятивної стратегії Пейдера, згідно якої збільшуються затрати зусиль на аналіз і оцінку, при зменшенні затрат на синтез рішень, які можуть виявитись непридатними, тобто виключається необхідність розробляти погані проекти. В даній розробці використовуються методи: · системного підходу; · впорядкованого пошуку; · багатокритеріального аналізу. ·
96
Теоретичні основи організації та розвитку урбанізованих систем
Принципи системного підходу
Системний підхід – це методологія дослідження і проектування, яка базується на певних принципах і методах системного аналізу. В основі системного підходу є поняття система, яке розвивається в загальній теорії систем – як науці про системи. Системний підхід грунтується на принципах: системності, доповнення, ієрархічності. Принцип системності передбачає розгляд будь-якого об’єкту, процесу, або явища як системи в усій повноті істотних внутрішніх і зовнішніх зв’язків. Принцип доповнення – вказує, що описати систему з достатньою повнотою можна лише із зовнішнім доповненням. Це фундаментальний принцип, згідно з яким, у випадку коли системі задано різне зовнішнє доповнення, то система веде себе по-різному. Принцип ієрархічності пізнання – оцінку будь-якої системи слід здійснювати на трьох рівнях: система – елемент системи – система вищого рівня (надсистема). Виділяються такі класи систем: · природні системи; · ідеальні (концептуальні) системи, як правило математичні; · функціональні (штучні) системи, які призначені для задоволення потреб людини. Урбанізована система є функціональною. Відповідно, для неї первинною є функція, а вторинною – предметне втілення цієї функції. Природне оточення виступає як доповнення до функціональної системи. Системний підхід дозволяє здійснити багатосторонній аналіз об’єкта, об’єктивізувати оцінку його стану та запропонувати ефективні шляхи розвитку.
Природа багатокритеріальності в оцінці систем
Багатокритеріальність пов’язується з оцінкою властивостей систем. Відмітимо що : · властивість – є кожна суттєва для системи ознака; · показник – кількісний вираз властивостей; · параметр – показники, які з достатньою повнотою характеризують облік системи.
Характеристика властивостей систем
Для функціональних, в т.ч. і урбанізованих систем виділяють такі групи властивостей: · властивості, які характеризують корисність системи – функціональну сторону характеристики системи; · затратні характеристики (плата за корисність) – економічну сторону характеристики системи;
97
· · · · · · · · · ·
екологічність – наслідки від функціонування системи (безпечність для людини і навколишнього середовища, шкідливі наслідки функціонування); часові характеристики – які відображають динамічну сторону функціонування системи. ціль – це бажані результати, яких ми хочемо досягнути. критерій – це кількісна міра наближення до цілі. Критерії можуть бути: взаємно нейтральними (коли зміна одного не викликає зміни інших); кооперативними (покращення одного критерія викликає покращення інших); конкурентними (покращення одного критерія пов’язане з погіршенням іншого). Критерії за своєю значимістю можуть бути: рівноцінними; з різною значимістю (різними ваговими коефіцієнтами) В цьому випадку доцільно:
Будувати узагальнюючі критерії в межах однорідної групи властивостей; · Оцінку стану системи та її розвитку здійснювати на багатокритеріальній основі, в т.ч. числі і за узагальненими критеріями різних однорідних груп. Із зростанням складності системи, кількість критеріїв її опису зростає. Тому застосування багатокритеріальної оцінки для урбанізованих систем є обов’язковим. При цьому особливу увагу слід звернути на конкурентні показники. Розвиток системи (як цілеспрямовані, закономірні та незворотні зміни) включає: · можливий розвиток як ріст системи (територіальне розширення), або як ускладнення організації системи; · у випадку розробки стратегії розвитку міст йдеться перш за все про ускладнення організації, проте розглядати її слід у взаємозв’язку з перспективним територіальним розширенням, яке пов’язується з підвищенням ефективності використання ресурсів зовнішнього середовища; · розвиток системи має бути цілеспрямованим, тобто відбуватися під контролем людини в напрямі наперед заданих цілей. В систему треба закладати потенціал керованого саморозвитку на заданому векторі з врахуванням ресурсів і можливостей міста. Коридор розвитку окреслюється межами морально-духовного імперативу та екологічних заборон, а вектор розвитку - можливостями та стратегією розподілу ресурсів; · вважається, що у випадку, коли функції системи посилюються, вона розвивається, і якщо слабнуть – система деградує; якщо функції змінюються разом із зміною морфології (побудови системи), то вона перетворюється (трансформується);
98
·
·
·
·
·
·
·
розвиток системи найчастіше пов’язується із зміною та ускладненням її морфології. Зміна морфології відбувається під впливом вивільнених ресурсів (речовини, енергії, інформації), які виникають в системі або надходять від зовнішнього середовища. Можуть бути кількісні, якісні і відносні зміни (перетворення); в містобудуванні виділяються містоутворюючі та містообслуговуючі фактори. При цьому містобудівна база, на якій традиційно грунтувалися стратегії розвитку міст, - це сукупність, які обумовлює народногосподарський профіль міста. Це, як правило, економічні та геополітичні чинники – геополітичне положення, промислове виробництво, зовнішній транспорт, наука, рекреаційні ресурси. В умовах соціальноорієнтованих підходів в центрі стратегії знаходитиметься людина, а отже, зростає роль містообслуговуючих факторів, що обумовлюють забезпечення матеріальних і духовних потреб мешканців; розвиток систем необхідно розглядати у поєднанні із життєвим циклом: проектування – реалізація – експлуатація ліквідація. Це і є вимога системного підходу, а циклічність процесів – це часовий аспект, який характеризує розвиток системи в часі; розвиток міст відбувається, як правило, із збереженням подібності, коли ускладнення структури пов’язуються із розвитком пропорцій при збереженні структури системи. Тому дуже важливо дослідити структуру та спрогнозувати зміну пропорцій, щоб не допустити диспропорції в системі, коли одні елементи і зв’язки надмірно розвиваються та паразитують, замикаючи на себе збільшене споживання ресурсів, а інші – деградують. розвиток відбувається з приходом нової енергії – зовнішнього (позасистемного) впливу, а також за рахунок мобілізації внутрішніх ресурсів. Отже, для забезпечення розвитку системи не обов’язково шукати нові ресурси, але і активізувати використання внутрішніх ресурсів шляхом використання механізмів стимулювання одних та гальмування інших; розвиток – завжди передбачає консенсус - баланс інтересів різних складових системи. Стратегія розвитку такої великої і складної системи, як місто, - це багатоцільовий проект, що має базуватись на ідеї консенсусу, коли елементи, що входять в систему в процесі свого розвитку, не втрачають своєї самобутності, але підпорядковуються загальній меті; стратегія розвитку – це мистецтво оцінки реального, що реалізується різнорідними програмами, планами та проектами в рамках можливостей міста (під ресурси): якщо є ресурси – це одна стратегія, вони відсутні – інша. Розробляти стратегію, не знаючи ресурсів і умов їх використання, або орієнтуючись на бажані, але малореальні ресурси, не коректно. Наприклад, не можна будувати стратегію тільки на ідеї залучення іноземних інвестицій.
99
Теоретичні засади формування стратегії
Урбанізовані системи – це системи функціональні, а відповідно доцільно їх розвиток орієнтувати на підвищення ефективності виконання своїх функцій. Міста виконують зовнішні та внутрішні функції. Зовнішні – направлені на задоволення потреб всього суспільства. Внутрішні функції пов’язані з потребами місцевих мешканців. Потреби людини – є механізм розвитку людини і суспільства. Відповідно задоволення потреб спільноти, якою є місто і може вважатись вектором розвитку міста. Тому коректною є ідея базування розвитку урбанізованих систем на основі вимоги покращення задоволення потреб особи і спільноти. Багаторівневість людської природи обумовлює багаторівневість і синтетичність потреб. Їх синтетичність розкривається у єдності фізіологічних, соціальних та духовних потреб. Важливою є категорія рівня потреб та їх співвідношення. Потреби володіють певними властивостями: · відтворення – задоволення потреб в певному проміжку часу не означає їх зняття на майбутнє; · циклічності – проявляються в періодичності змін в часі (вікові) та просторі; · спонукальності – виступають як збудник до діяльності і мають активну природу; · індивідуалізованості – як потреб так і засобів їх задоволення для потреб індивіда або суспільної групи; · вибірковості - людина має можливість вибору потреб та дій для їх задоволення. Потреби можна розділити: · на реальні і віртуальні (вигадані); · в залежності від потреби в коштах (потребують значних, незначних, або зовсім не потребують коштів духовні потреби, ідея яких полягає у відмові, аскетизмі, альтруїзму); · від часу прояву (короткотермінові, довготермінові, постійні); · від заходів їх реалізації (економічно-фінансових, організаційно-управлінських). В сьогоднішніх умовах стратегія розвитку не може базуватись лише на задоволенні потреб спільноти. По-перше, особа та її потреби можуть реалізовуватись в різних напрямах – благородних і злочинних, як на розкриття творчого потенціалу особи, так і на створення злочинних планів і злочинних дій. По-друге, з розвитком інформаційних технологій, навіть праця в місті не стає вирішальним фактором в організації урбанізованих систем, відповідно потреби зменшують свій вплив на структуру міста, але чітко пов’язуються з ресурсами та процесами.
100
Принципи стратегічного планування:
Принципи планування розвитку базуються за засадах організації систем - їх структури, ресурсів і процесів. · Цілі розвитку урбанізованих систем визначаються значеннями макрологічних характеристик системи – структурність, діяльність, потенціалу. · Вектор розвитку окреслюється сумуванням природного плину, внутрісистемних та позасистемних процесів. · Напрям розвитку задається комплексними засоби – груповими, а прийоми – абсолютними характеристиками. · Вибір форм розвитку процесів міста грунтується на характеристиках, діяльності. · Вибір форми розвитку потенціалу грунтується на виборі пріоритету у праці, капіталі, території Вибір форм розвитку структури міста визначаються вибором пріоритету з унікальності, гармонійності, єдності. ·
Основи методики та виділення етапів стратегічного планування
Вихідні методичні засади
Вихідні методологічні засади, які мають бути покладені в основу розробки стратегії, що забезпечать вищу результативність та ефективність її реалізації: · проблемна орієнтованість; · теоретична обгрунтованість; · системне представлення міста, яке задає методики аналізу і синтезу; · комплексність розгляду засобів і механізмів вирішення проблем та розвитку міста (економічно-фінансових, юридичноправових, ландшафтно-містобудівних, організаційноуправлінських). В основу розробки Стратегії слід покласти проблемнопрогностичний підхід. Галузевий підхід, який традиційно використовується при розробці такого типу документів, і на основі якого потім розробляються відповідні програми розвитку міста (розвитку промисловості, транспорту, торгівлі, культурно-побутового обслуговування, охорони здоров’я та спорту і т.д.), застарів. Проблемна складова нового підходу повинна представляти аналіз узагальнених проблем міста (діагностику), а на виході дати систему діяльності (вирішення); прогностична – передбачати певні закономірності зміни стану системи в майбутньому. Основні принципи побудови Стратегії полягають у діагностуванні проблем міста; скороченні розриву між існуючим та прогнозованим (ідеальним) станом системи; встановленні макропоказників міста на перспективу; визначенні ресурсів, необхідних для виходу на встановлені показники та досягнення інтегральної мети роботи - найвищої ефективності функціонування міста.
101
Послідовність та зміст етапів 1 етап. Опис системи і аналіз її організації
· · · · Включає процедури та операції: Визначення статусу об’єкта та його місця в надсистемі. Поділ об’єкта на функціональні підсистеми та характеристика складових (структура, процеси, ресурси). Визначення значень характеристик об’єкта по ієрархічних рівнях (абсолютні, групова, комплексні, інтегральні). Формування каталога характеристик з якими об’єкт входить в надсистему (встановлення зовнішніх зв’язків).
2 етап. Моделювання стратегічних засад розвитку
· Включає процедури та операції: Визначення стратегій розвитку: o визначення напрямів розвитку; o формування макросистемних характеристик; o опис макросистемної моделі; o опис методу визначення стратегії; o окреслення сфер стратегічного планування (програм). Визначення стратегічних програм розвитку. o визначення значень комплексних показників; o опис комплексної моделі; o метод визначення стратегічних програм розвитку окремих сфер. Визначення стратегічних планів розвитку функціональних груп об’єкта: o визначення значень групових показників; o опис параметричної моделі; o метод визначення планів розвитку; o окреслення завдань на розробку проектів.
·
·
3 етап. Розробка засобів та оцінка ефективності реалізації стратегічного плану
· · · · · Вибір сфер стратегічного планування; Розробка програм розвитку вибраних сфер; Розробка планів та механізмів реалізації програм; Формування завдань на розробку проектів; Оцінка ефективності реалізації стратегії: o екологічність; o економічність; o ефективність.
102
Опис системи-об”єкт
Алгоритм опису об’єкта:
· · Визначення статусу об’єкта та окреслення його місця в надсистемі. Виділення складових системи (функціональних підсистем) на основі аналізу: o стану системи; o статусу об’єкта; o особливостей системи (структура, процеси, ресурси); o закономірностей розвитку системи. Характеристика складових систем: o опис організації і характеристик структури: § територіально-містобудівна; § екологічна; § соціально-демографічна § визначення тенденцій зміни структури.
·
Схема організації структури урбанізованих систем
Таблиця 2 Ієрархі чні рівні Система об’єкт Показники характеристики структури Динамізм Гнучкість Стійкість Відкритість Розвинутість Ієрархічність Характеристика структури Інтегральною характеристикою структури системи є її структурність, яка розкривається через її динамізм, гнучкість та стійкість. Функціональна підсистема включає комплексні характеристики, а структура функціональної підсистеми виступає як об’єднання цих характеристик і визначається в залежності від домінування тої чи іншої характеристики. Групові характеристики структури групуються навколо таких характеристик як метричність, нормативність, морфологічність. Рівень функціонального елемента включає абсолютні характеристики, кількість яких для аналізу структури урбанізованих систем більше 20.
Функціональна підсистема
Функціональна група
Метричність Нормативність Морфологічність Протяжність мереж Кількість вузлів
Функціональний елемент
Визначення значень характеристик ресурсів системи.
103
· · · ·
територіальних; інформаційних; трудових; фінансових; Визначення тенденції зміни стану ресурсів. Схема організації ресурсів урбанізованої системи. Таблиця 3 Показники характеристики структури Інтегральні Потенціал: - потужність використовуваність - компонентність Комплексні - енергія - інформація - речовина Групові - капітал - праця - територія Абсолютні кількість води забезпеченість водою забезпеченість житловою площею вільні ділянки Характеристика ресурсів Інтегральною характеристикою ресурсів є потенціал, що містить характеристики потужності, використовуваності, компонентності. Комплексні характеристики що відносяться до функціональних підсистем є енергія, інформація, речовина. Капітал, праця і територія – характеристики, які найдоцільніше використати для опису функціональних груп систем. Абсолютних показників, що описують ресурси системи більше 20.
Ієрар хічні рівні Система об’єкт
Функціональ на підсистема
Функціональ на група
Функціональ ний елемент
Визначення значень характеристик процесів системи. - демографічна - економічна - екологічна - визначення тенденцій зміни процесів.
104
Схема організації процесів в урбанізованій системі
Таблиця 4 Ієр архічні рівні Си стема об’єкт Показники характеристики структури Інтегральні констр уктивна дестру ктивна, пасивн а (діяльність) Комплексні еволю ційність циклічн ість хаотич ність Групові спожив ання відтвор ення ліквіда ції Абсолютні управлі ння оздоро влення лікуван ня навчан ня усунен ня відходів Характеристика ресурсів Інтегральною характеристикою процесів в системі є діяльність.
Функціона льна підсистема
Комплексні характеристики можна розділити на: еволюційні, циклічні, хаотичні.
Функціона льна група
Функціональну групу найдоцільніше описати характеристиками споживання, відтворення, ліквідації. На базовому рівні процеси описуються більш як 30 показниками.
Функціона льний елемент
Формування каталогу характеристик об’єкта-системи можна звести в окрему таблицю. Для кожної складової (структури, процесів, ресурсів) застосовуємо параметричний аналіз, що задає класи, типи і види характеристик на різних ієрархічних рівнях. Так, ресурси, якими володіє місто для розв’язання своїх проблем і розвитку, можна умовно розділити на: територіальні, інтелектуальні, історико-архітектурні, трудові, гудвіл (добре ім’я). Час виступає важливим ресурсом, оскільки будь-яке рішення має бути
105
своєчасним, а інколи виникають екстремальні умови, коли наявні мінімальні ресурси часу. Ця складова ресурсів досліджена найслабше і недостатньо враховується в містобудівному процесі, в т.ч. і стратегічному плануванні. Системний аналіз закінчується визначенням ефективності зовнішніх і внутрішніх зв’язків структури – процесів – ресурсів. Зв’язки аналізуються по відношенню “частка-ціле” та відношеннях рід-вид, що задають характеристику морфології (будови) системи. Організацію урбанізованих систем можна відобразити у вигляді схеми.
Схема організації урбанізованої системи
Структура Організація структури інтегрального рівня Процеси Таблиця 6 Ресурси
І
Система
ІІ ІІІ
Функціональна Група функцій
Організація процесів групового рівня Організація ресурсів базового рівня
ІV
Базова функція
Розглядаючи місто як складну, багатофункціональну, здатну до самоорганізації, відкриту, динамічну та неврівноважену систему, вся інформація про об’єкт концентрується у три великі блоки що характеризують структуру, процеси та ресурси міста. Для цього використовуються абсолютні, відносні, комплексні та інтегральні показники. Так структура системи характеризує її організованість і визначається структурою землекористування (співвідношення земель різного функціонального змісту); транспортної мережі (розвиненість та якісні характеристики); співвідношення природноландшафтних складових (річки, ліси, рельєф) та ін. Процеси для аналізу розділені на соціально-демографічні, економічно-фінансові, управлінсько-організаційні. Ресурси – територіальні, людські, фінансові, їх величина, співвідношення та якість. Результатом аналізу є оцінка ефективності функціонування міста та стану його підсистем.
106
Аналіз і оцінка ефективності функціонування існуючої системи
Оцінка ефективності включає: · · · економічність – як співвідношення корисності до затрат; екологічність – враховує екологічні наслідки як своєрідну плату за корисність; комфортність – умови проживання мешканців та соціальні наслідки. Добуток цих показників і визначає показник ефективності функціонування міста.
Моделювання стратегій розвитку урбанізованих систем
Моделювання стратегій розвитку урбанізованих систем включає вирішення таких задач: · Визначення цілі стратегії. · Вибір напрямів розвитку системи. · Вибір типу стратегії. · Визначення макросистемних характеристик системи на період стратегічного планування. · Формування принципів стратегічного розвитку системи.
Визначення цілей стратегії
Основна мета стратегічного планування розвитку урбанізованих систем – збільшення ефективності її функціонування. Метод визначення цілей стратегічного планування базується на: · · · аналізі і оцінці значень та ефективності її функціонування характеристик системи; включенні в дію загальносистемних принципів стратегічного планування; виявленні стратегічного спрямування характеристик розвитку процесів, структури та ресурсів системи.
Вибір напрямів розвитку системи
107
Напрям розвитку системи вибирається із врахуванням загальносистемних законів організації міст (унікальності, гармонійності, єдності); форм розвитку урбанізованих систем (природний плин, внутрішньосистемні процеси, позасистемні впливи), а також значень характеристик стану системи та їх ефективності.
Закони організації систем
Характерристика стану системи
Форми розвиту систем
За посередництвом ефективності визначається прогнозний період і очікуваний результат: · задається необхідний приріст ефективності і визначається період, необхідний для його досягнення; · задається час прогнозування та приріст ефективності за одиницю часу, що дасть можливість спрогнозувати ефективність системи на прогнозний період. Вектор розвитку системи окреслюється сумуванням векторів розвитку макрохарактеристик структури, процесів і ресурсів. Цей підхід застосовується на всіх ієрархічних рівнях прогнозування. Таким чином : · для рівня функціональної групи прогнозуються і сумуються такі групові характеристики: o процесів (споживання, відтворення, ліквідація); o структури (метричність, нормативність, морфологічність); o ресурсів (капітал, праця, територія) для рівня функціональної підсистеми: o процесів (еволюційність, циклічність, хаотичність); o структури (відкритість, розвинутість, ієрархічність); o ресурсів (енергія, інформація, речовина). для рівня системи - об’єкта: o процесів (конструктивні, деструктивні, пасивні); o структури (динамізм, гнучкість, стійкість); o ресурсів (потужність, використовуваність, компонентність)
·
·
Вибір типу стратегії
Процедура вибору типу стратегії.
Тип стратегії вибирається із правила збереження цілісності системи. На практиці виділяються такі типи стратегій:
108
стратегія високого ризику – коли розрахунок робиться на високий результат, але допускаються на високі ризики; · стратегія мінімального ризику (обережна) – розрахунок орієнтується на незначні досягнення, але обов’язкова умова, що вони будуть досягнуті; · адаптивна стратегія – починається із стратегії мінімальних ризиків і постійно відслідковується ситуація – при створенні сприятливих умов – переходимо на стратегію високих ризиків. Оскільки передбачити ситуацію на багато років вперед складно, така стратегія коректна для планування розвитку складних систем, якими є міста. Всі перелічені стратегії придатні для планування розвитку урбанізованих систем. Проте на різних рівнях ієрархії планування доцільно застосувати різні стратегії: · на рівні системи-об’єкта високі ризики недоцільні, оскільки пов’язуються з можливими складними наслідками для всієї системи. Ми не маємо права прирікати великі маси людей на високі ризики; · на рівні підсистем допустимі мінімальні ризики; · на рівні функціональної групи можлива стратегія високого ризику. Проте не слід допускати надмірної обережності і всю систему ставити в оборону, оскільки така позиція не даватиме приросту ефективності. Проте не можна всю систему одночасно ставити під високі ризики. Якщо на всіх ієрархічних рівнях стратегічного планування розвитку систем вибрано однотипні стратегії – тоді твориться стратегія планування рівномірного розвитку і рівномірного приросту ефективності. Якщо на різних рівнях вибрано різнотипні стратегії, то формується стратегічне планування адаптивного типу розвитку.
·
Формування принципів стратегічного розвитку системи
Стратегія включає набір визначальних принципів організації та розвитку системи по ефективній траєкторії. Правила формування принципів розвитку: · принципи розвитку системи задаються характеристиками її організації; · аналізом стратегічної здатності ресурсів, процесів і структури, тобто їх потенціалу впливу на досягнення стратегічних цілей. Інтегральними принципами стратегії організації і розвитку урбанізованої системи є принципи єдності, гармонійності, унікальності. Принцип єдності пов’язується із позасистемними впливами та оптимізації місця системи в надсистемі.
109
Гармонійність пов’язується із організацією і внутрісистемними процесами та оптимізації взаємозв’язку структури, процесів і ресурсів. Унікальність розкривається як в особливостях організації системи, так і законах її розвитку
Реалізація стратегії
Реалізація стратегії – це визначення вхідних і вихідних даних для кожного вектора системи (структура, процеси, ресурси) на різних ієрархічних рівнях: · функціональної підсистеми (програма); · групи функцій (плани); · елементарні функції (проекти).
Алгоритм реалізації стратегії:
· · · · · вибір сфер стратегічного планування; розробка програм розвитку вибраних сфер; розробка планів та засобів їх реалізації; розробка проектів реалізації стратегії; оцінка ефективності стратегії.
Вибір сфер стратегічного планування
Вибір сфер для реалізації стратегії відбувається через показники ефективності з врахуванням стратегічних цілей і напрямів розвитку системи. Таким чином, сфери, на які можна розділити урбанізовану систему являтимуться об’єктами стратегічного планування різного рівня деталізації. Окресливши стратегію розвитку системи, ми окреслюємо і сфери, через які її найдоцільніше реалізувати, а також ті сфери, які необхідно ліквідувати або ігнорувати, оскільки вони гальмують ефективний розвиток системи. У випадку потреби вводяться нові сфери для ефективної реалізації стратегії. Для визначення сфер стратегічного планування використовується описаний метод послідовного застосування критеріїв. З його допомогою визначаються сфери з різними ваговими коефіцієнтами впливу на ефективність функціонування урбанізованих систем. Вибір сфер відбувається експертами. При поділі урбанізованої системи на функціональні підсистеми, доцільно здійснити якомога ширше їх структурне представлення, але поділ на сфери має відповідати трьом вимогам: · вони повинні володіти особливостями, що і дозволяє їх виділити із універсаму; · мати добре розвинуті внутрішні зв’язки, що в різній мірі послаблюються при виході за їх межі; · виявити вплив на ефективність функціонування системи. З допомогою матриці попарних порівнянь, визначаємо сфери, що володіють різними ваговими коефіцієнтами впливу на ефективність. Відповідно до цього здійснено розробку програм їх розвитку. Ті сфери, що володіють найвищими характеристиками впливу на ефективність системи вимагають особливої глибини
110
проробки програм. Але не повинні залишатись поза увагою розробників і сфери, що володіють найнижчими ваговими коефіцієнтами, тобто стратегічним плануванням охоплено всю множину сфер. Сфери, через які здійснюватиметься вплив на ефективність системи можуть: · відповідати виділеним функціональним підсистемам; · включати декілька підсистем; · бути складовою однією із підсистем.
Розробка програм розвитку вибраних сфер
Програми розробляються за методами розробки стратегії, що описані в розділі IV. Використовуються комплексні характеристики процесів, ресурсів і структури стосовно вибраних сфер. програми мають враховувати думку не лише експертів, але і електорату. Процедура виконання програми відповідає процедурі розробки стратегії. Формування цілей розвитку окремих сфер здійснюється на основі мети та макросистемних характеристик стратегії розвитку урбанізованої системи.
Розробка планів та засобів реалізації програм
Алгоритм розробки планів: вибір планів; визначення задач здійснення плану; визначення засобів реалізації планів; визначення значень групових показників стратегічного плану. Так наприклад, комунальна сфера міста ділиться на такі групові функції: електропостачання, теплопостачання, газопостачання, водопостачання, каналізація, усунення побутових відходів тощо. Інші сфери також поділяються на функціональні групи. Методом попарного порівняння вибираються плани, що вимагають першочергової реалізації, і які виявлятимуть вирішальний вплив на ефективність функціонування системи в цілому. На приклад: · Збереження історичного середовища. · Територіально-містобудівного розвитку. · Реформування та розвитку транспортної мережі. · Фінансово-банківські відносини. · Духовного відродження. · Екологізації міського середовища. · · · ·
Визначення засобів реалізації планів
Засоби розвитку та ефективного використання ресурсів міста можна розділити на економічно-фінансові, територіально-містобудівні, юридично-правові та організаційно-управлінські. Всі вони тісно переплетені та органічно доповнюються. Засоби отримують ринковий, а не командно-адміністративний підхід, та включають весь комплекс ринкових заходів вдосконалення
111
інвестиційних умов, реформування власності, реструктуризацію виробництва, податкову політику (плата за землю, нерухомість). Це важливо підкреслити, оскільки влада намагається замкнути на собі всі механізми використання (розподілу) ресурсів, таким чином вона повинна брати на себе і відповідальність за розв'язання всіх проблем. Засоби можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Зовнішні пов’язуються із станом середовища, в якому перебуває система (місто). Ці механізми мають впливати на систему таким чином, щоб послабити її протидію, посилити сприяння з боку зовнішнього середовища. Тобто орієнтуватись на знищення шкідливих, і таких, що протидіють системі структур в середовищі, перетворити їх у сприятливі. Система і середовище (місто та природне довкілля) відрізняються морфологічними ознаками і для більш ефективнішого зв’язку їх необхідно узгодити. Це може відбутись шляхом модифікації під впливом середовища функцій міста, появи в ній нових якостей, що обумовить посилення функцій, а отже, її розвиток.
Розробка проектів
Алгоритм розробки проектів: · Вибір проектів та показників стратегічного розвитку; · Визначення завдань проекту; · Розробка техніко-економічних обгрунтувань; · Формування проблемного каталогу. Плани закінчуються формуванням завдань на розробку проектів. Завдання на проект передбачає надання можливості кожному, хто пов’язаний з проектуванням, впливати на рішення від якого залежить адаптивність та взаємоузгодженість елементів і функцій. Стратегія має містити конкретні прийоми та проекти, а не завершатись лише загальнотеоретичним аналізом та принципами. Змінюються підходи до вирішення проблем міста та реалізації принципів його стратегічного розвитку. Так, ринкова орієнтація міської та господарської діяльності принципово змінює підхід до збільшення кількості підприємств сфери побуту, системи громадського транспорту. В нових умовах спрацьовує механізм попиту, який обумовлює пропозицію, а участь влади полягає у створенні сприятливих умов до стимулювання такої діяльності. Проекти можуть бути виділені залежно від: · терміну реалізації (коротко-, середньо- та довготермінові); · міри втручання в міське середовище (агресивно-радикальні, профілактично-нейтральні); · характеру використання наявних можливостей (орієнтовані на максимальний режим роботи системи і залучення всіх наявних резервів та орієнтовані на конкретний ефект); · ступеня регулярності (постійного, періодичного та епізодичного використання). Необхідно зібрати і систематизувати всі проекти, які пропонувались в минулому і розробляються сьогодні, що скеровані на розв'язання міських проблем та ефективний розвиток. Слід здійснити їх класифікацію та комплексну оцінку. Основними критеріями розробки
112
та відбору проектів мають бути екологічна безпека, соціальна необхідність, економічна доцільність, відповідність найкращим аналогам. Завдання проекту формуються на основі системних принципів організації та розвитку структури, процесів і ресурсів. Розробка техніко-економічних обгрунтувань відбувається згідно технології проектування як етап, що закладає основні проектні характеристики. Стратегія розвитку міста має мати й іншу форму представлення. Пропонується форма Проблемного каталогу міста, який виконуватиме функції: збору, систематизації та аналізу проблем та процесів, що тут відбуваються; визначення пріоритетів і програм реформування та розвитку основних систем міста, усунення наявних тут проблем; доведення програм до конкретних проектів та суб'єктів, що займатимуться їх реалізацією. Проблемні каталоги набули значного поширення в європейських країнах. Вони використовуються при розробці комплексних програм соціально-економічного розвитку територій та міст, регулюванні відносин між містом та регіоном, реклами окремих міст та проектів на різних рівнях з метою залучення додаткових інвестицій тощо.
Оцінка ефекивності
Ефективність урбосистем – це інтегральна характеристика, а її підвищення – необхідна умова розвитку. Ефективність системи визначається тим, наскільки продуктивно вона працює, тобто виконує функції, для яких створена. Функції, які виконують міста, можна розділити на зовнішні – направлені на задоволення потреб всього суспільства, та внутрішні – направлені на потреби місцевих мешканців. Для характеристики ефективності урбосистем слід використати економічність, яка визначається економією ресурсів (часу, енергії, території) на виконання своїх функцій; комфортність – зручність проживання мешканців; екологічність – вплив на навколишнє середовище як характеристика життєздатності середовища. Оцінка ефективності системи здійснюється по ефективності: · внутрісистемних зв’язків; · природного плину; · позасистемних впливів. Із наявних проектів вибирають ті, що абезпечуватимуть найвищу результативність та вплив на ефективність функціональних систем. Ефективність має визначатись на кожному рівні реалізації стратегічного планування: Програм, Планів, Проектів. Об’єднання показників ефективності різних ієрархічних рівнів дозволить визначити ефективність стратегії в цілому.
Висновки
· Стратегічне планування розроблено на основі теоретичних принципів системного, структурного та порівняльного аналізу. Урбанізована система розглядається як просторова, ієрархічно побудована функціональна система. В основу стратегічного
113
·
·
·
· ·
·
·
планування покладені принципи організації і розвитку систем через їх ресурси, процеси і структуру. Методика стратегічного планування побудована на ієрархічному представленні об’єкта, визначення ефективності функціонування урбанізованих систем. Методика виділяє три етапи – опису, моделювання Стратегії та її реалізації. На основі системно-структурного аналізу об’єкта розроблена стандартна схема опису міста та його функціональних підсистем, яка включає структуру, ресурси та процеси. Кожен з них характеризується показниками різного ієрархічного рівня – абсолютними, груповими, комплексними та інтегральними. Кожна з характеристик має назву, тип, вид, значення, одиницю виміру. Аналіз об’єкта та оцінка ефективності його функціонування здійснено з врахуванням економічності, екологічності та комфортності міського середовища. Вона визначається на основі окреслення та об’єднання векторів організації процесів, ресурсів та структури системи, а також її розвитку на основі природного плину, внутрі та позасистемних впливів. Стратегія включає вибір цілей, типу стратегії, визначення стратегічних макросистемних характеристик, напрямів розвитку та принципів організації системи. Реалізація Стратегії окреслює Програми, Плани та Проекти розвитку системи, які визначаються загальносистемною процедурою вибору інтегральних, комплексних, групових та абсолютних показників структури, процесів і ресурсів на основі принципів єдності, гармонійності та унікальності. Для визначення ефективності стратегічного планування запропоновані методи оцінки економічності, екологічності та комфортності. Вони придатні для застосування на різних ієрархічних рівнях і дозволяють оцінити ефективність Стратегії, Програм, Планів і Проектів. Дана методика дозволяє створити операційну комп’ютерну систему моделювання, дослідження і управління розвитком систем в залежності від зміни зовнішніх характеристик структури, процесів і ресурсів.
114
10.6. Додаток 6.Основні терміни та поняття
Адаптація – пристосування системи або окремих її елементів до змінних умов зовнішнього середовища . Алгоритм – детально розроблена система правил та обмежень послідовності виконання ( реалізації) будь-якого процесу, завдання, заходу. Альтернативні плани - заздалегідь спрогнозовані, кількісно визначені варіанти розвитку подій та розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має запровадити суб'єкт для досягнення своїх цілей у тих випадках, коли діючі плани вже неможливо виконати (змінилися параметри макро- та мікро- систем, виникла криза тощо) або вони втратили свою актуальність. Аналіз "стратегічного рівня" суб'єкта - це аналіз, у якому внутрішні характеристики суб'єкта трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших успішно діючих суб'єктів. База стратегічних даних (БСД) - стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовнішнього і внутрішнього середовища суб'єкта; вона (база) використовується для оцінки актуального стану, прогнозів виявлення тенденцій у майбутньому та прийняття стратегічних рішень. "Бар'єри виходу" - перелік факторів, які стримують перехід суб'єкта в якісно інший рівень господарювання. "Бар'єри входу" - перелік факторів, які протидіють прийняттю рішень щодо входу суб'єкта в якісно інший рівень господарювання . Бачення – відображення / узагальнення/ найбільш загальних і тривких уявлень територіальної громади про краще майбутнє своєї громади.
115
Бізнес-план — специфічний вид плану, що являє собою системне маркетингове та фінансово-економічне і організаційнотехнічне обгрунтування доцільності, результативності та шляхів реалізації окремого проекту (місцевого чи комплексного), пов'язаного з нововведеннями чи суттєвими змінами в діяльності організації. Бізнесплан всебічно висвітлює суть і перспективи будь-якого пропонованого інноваційного, інвестиційного або іншого проекту і подається потенційному інвестору з метою переконати його в ефективності інвестування . Бюджет - фінансовий план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття, а також відображено стосунки з фінансовими, кредитними та іншими зовнішніми організаціями та економічні відносини всередині суб'єкта. Інтеграція - стратегія співпраці суб'єкта з іншими організаційними формуваннями ("вперед" - зі споживачами або системою розподілу кінцевої продукції суб'єкта; "назад" - з постачальниками; "горизонтальна" - з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі системи рішень щодо необхідності та щільності зв'язків (див. "квазіінтеграція", "контрактна інтеграція" і т.ін.). Виробнича стратегія – розробка планів та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг. Внутрішнє середовище суб'єкта - сукупність факторів, які формують його життєздатність і перебувають під безпосереднім контролем. Галузь - сукупність суб'єктів, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою. Г І С - географічна (геоекономічна) інформаційна система, сучасне автоматизоване знаряддя управління розвитком територіальної громади, система збору, обробки та використання інформації її просторового розвитку. Генеральна мета суб'єкта конкретного виду діяльності. - це довгострокова програма
Гудвіл ( англ. Goodwill – доброзичливість, добра воля) – різниця між ринковою та індексованою балансовою вартістю фірми (компанії). Вартість гудвілу характеризує не відображувані в балансі нематеріальні активи у вигляді репутації фірми, її кадрового потенціалу, завойованих нею маркетингових позицій на ринку, відпрацьованості внутрішньої технології діяльності та інших нематеріальних активів, здатних, однако, давати додатковий прибуток і утримувати високу конкурентоздатність фірми .
116
"Дерево цілей" - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. Дерево цілей — логіко-графічний спосіб структуризації цілей за їх ієрархічною підпорядкованістю. При цьому слід дотримуватись правил, які наголошують, що цілі повинні бути якомога конкретнішими та бажано кількісними (вимірними в числовому і часовому діапазонах), реальними щодо їх досягнення. Диверсифікація - процес проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для суб'єкта. Дивізіональна структура вид структури, що використовується в стратегічному управлінні. Характеризується об'єднанням квазіавтономних підрозділів (створених за різними ознаками -"продукт", "функція", "ринок", "споживач"), і підпорядкуванням їх централізованому органу управління. Диференціація - розподіл робіт у такий спосіб, щоб кожна виконавська ланка, в межах підрозділу, отримала максимальний ступінь завершеності цих робіт. Ефект – результат, що в кінцевому підсумку очікується або фактично досягається за рахунок реалізації певного заходу ( напр. здійснення інвестиції). Зовнішнє середовище – сукупність зовнішніх чинників, які впливають на діяльність територіальної громади (суб'єкта), на які вона не може впливати взагалі або має незначний вплив та котрі повинні бути враховані нею в процесі розробки стратегії її розвитку . Імідж - загальний образ, репутація, думка споживачів, партнерів і конкурентів про суб'єкт, його продукцію та послуги. Інвестиції: – всі види майнових і інтелектуальних цінностей, які вкладаються в об”єкти всіх видів діяльності територіальної громади з метою отримання соціально-економічного ефекту або збільшення конкурентноздатності громади; – довгострокові вкладення капіталу в різні галузі економіки або сфери діяльності територіальної громади. Інвестиційна привабливість – інтегрована фінансовоекономічна оцінка тієї чи іншої територіальної громади, як потенційного об”єкта інвестування. Використовується як інституціональними так і індивідуальними інвесторами для визначення доцільності та ефективності вкладення власного капіталу в визначений потенційний об”єкт. Інвестиційний проект – об”єкт реального інвестування, визначений для реалізації у формі придбання або введення в дію нових, технічно - переозброєних, розширених, реконструйованих комплексів підприємницької діяльності. Сутнісно-змістова
117
характеристика інвестиційного проекту подається та деталізується у бізнес-плані. Інвестор – суб”єкт інвестиційної діяльності, який приймає рішення щодо вкладення власних, позичених або залучених майнових та інтелектуальних цінностей в об”єкти інвестування. Індикативне планування - спосіб регулювання економічних процесів на основі визначених цілей і пріоритетів розвитку та забезпечення стимулювання і протекціонізму державою тих виробників товарів та послуг, які входять в встановлені пріоритети. Інноваційність – процес господарської або іншої діяльності, що передбачає активне і широке використання нових науковотехнічних та організаційних рішень задля постійного зростання економічної та соціальної ефективності діяльності суб”єкта. Інновації - нововведення, які мають випереджувальний характер і запровадження яких допомагає суб”кту набути вирішальних конкурентних переваг в майбутньому. Інтеграція - рівень співробітництва між організаціями їх частинами, який забезпечує досягнення стратегічних цілей. Ключові фактори успіху суб'єкта - комбінація наявного ресурсного та інтелектуального потенціалу суб'єкта з нагромадженим у минулому досвідом і наявним іміджем. Конкурентоспроможність — сукупність споживчих властивостей товару, робіт, послуг, що характеризують його відмінність від товарів, робіт, послуг, - конкурентів за ступенем відповідності конкретним суспільним потребам та комплексної оцінки сукупності його властивостей, у тому числі й економічних. Консенсус – процедура досягнення узгодженого рішення , форма колегіального прийняття рішень за посередництвом згоди всіх учасників зборів, громадських слухань, членів робочої групи . Короткострокові цілі – цілі, які точно визначають найближчі конкретні організаційні завдання та ринкову позицію, яку суб'єкт бажає зайняти, враховуючи довгострокові стратегічні задачі. Маркетингова стратегія - стратегія суб'єктів господарювання, орієнтованих на максимальне задоволення потреб ринку. Мета - суб'єктивно-об'єктивна категорія, що відображає вимоги майбутнього до суб'єкта з боку внутрішнього і зовнішнього середовищ. Метод “мозкового штурму”- один з найбільш ефективних методів пошуку інноваційної ідеї, який полягає у співпраці певної групи спеціалістів, проведення колективної дискусії з конкретного кола питань. У ході такої дискусії жодні критичні коментарі не допускаються, а кожний учасник може висловити найфантастичнішу ідею . Місія - генеральна ідея існування суб'єкта, що орієнтована на довгострокове задоволення відповідних соціальних потреб суспільства або виробництво необхідних товарів, робіт, послуг;
118
Місія - вища, генеральна ціль організації - визначає причину та мету її існування. Місія - це стисле, енергійне формулювання способу, яким передбачається досягнення бачення майбутнього. "Місце "між двома стільцями" - хибний вибір загальної стратегії (за М. Портером), характерний для суб'єктів, що не змогли правильно визначити свої конкурентні переваги. Моніторинг – це детермінований в часі та систематизований в завданнях і параметрах процес відслідковування відхилення реального стану об”єкту від запланованого або очікуваного. Моніторинг – постійний нагляд за різнонаправленою діяльністю суб”єктів господарювання та підприємництва по реалізації завдань та заходів стратегічного плану. Першочергову увагу приділяють моніторингу фінансово – економічної та екологічної діяльності, часових та ресурсних параметрів досягнення стратегічних цілей . Мотивація - це система стимулюючих чинників, що змушують суб'єкт до активної та ефективної діяльності. Моделювання — це формування можливих варіантів розвитку (альтернатив) процесу, його аналіз та оцінка, вибір базового (опорного) варіанту. Нормальна ситуація - рівновага можливостей та загроз, збалансованих заходами, що враховують сильні та слабкі сторони суб'єкта, які існують на певний момент. Ноу-хау ( англ. know-how – знаю як) – сукупність різних знань економічного, правового, організаційного, науково-технічного, іншого напрямку; даних та інформації щодо певних технологій, професійної діяльності, що не стали загальновідомим надбанням і через це, як правило належать до комерційної таємниці. Об”єкт – явище, предмет, особа, громада на які спрямована певна дія, увага, спонукання і т.д., предмет наукового дослідження, спеціальної зацікавленості, направленої господарської діяльності. Оперативне планування конкретизації стратегічних планових показників і доведення їх до безпосередніх виконавців. Розраховане на короткі часові інтервали. Організаційна структура - система зв'язків і стосунків, що виникають (зникають) у процесі діяльності суб'єкта, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами та визначають впорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності, за допомогою яких суб'єкт здійснює свою діяльність.. Суб'єкт - відкрита соціально-економічна система, що діє, змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному середовищі.
119
Суб”єкт – дійова особа, соціальна група, територіальна громада, які, керуючись тими чи іншими інтересами й використовуючи певні засоби, активно виявляють себе у сфері розвитку громади. Редукція - процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових. Планування — функція управління, змістом якої є визначення цілей діяльності та шляхів їх досягнення на основі аналізу факторів та стану зовнішнього і внутрішнього середовища суб”єкта. Планування в територіальній громаді — це специфічна управлінська діяльність по встановленню цілей та шляхів їх досягнення, яка здійснюється на основі досліджень і аналізу внутрішнього та зовнішнього середовищ, змістом якої є: · · · · розробка планів та програм діяльності; встановлення взаємопов'язаних завдань; обгрунтування необхідних ресурсів; визначення показників для контролю та оцінки ступеня досягнення цілей
Показники конкурентоспроможності сукупність вимірювальних критеріїв кількісної та якісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару. Потенціал - засоби, запаси та джерела, що є в наявності та можуть бути використані для досягнення певної мети, вирішення завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі. Поточний план - складова частина стратегічного плану, проекту, програми, у якій окремим підрозділам і виконавцям встановлюються конкретні завдання. Прогнозування — це розробка припущень про майбутній стан середовища, об'єкта та розвиток проблем. Програмне завдання – дія визначена програмою і спрямована на досягнення конкретної мети у встановлений термін. Програмування - це розробка конкретних кроків дій, алгоритму по досягненню поставленоі цілі. Проект - сукупність цілей, завдань і дій системного характеристеру щодо взаємозв'язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів відповідної кваліфікації. Ресурси – сукупність засобів та предметів праці, багатства та привабливості довкілля, демографічний потенціал, які територіальна громада може залучити для досягнення цілей свого економічного розвитку.
120
Ресурсна стратегія – стратегічне планування форм та методів постачання, створення страхових запасів і системи розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльності суб'єкта. Розвиток – незворотний, спрямований і закономірний процес переходу територіальної громади з одного стану в інший, більш досконалий стан. СВОТ - аналіз (скорочення від перших літер: S - strenght (сильні сторони); W - weaknesses (слабкі сторони); О - орроrtunities (можливості); Т - threats (загрози) – це певне поєднання/порівняння негативно та позитивно впливаючих на діяльність суб”кта факторів (загроз і можливостей), що об”єктивно існують у зовнішньому і внутрішньому оточенні. Синергія - ефект системної цілісності суб'єкта, що полягає в отриманні додаткових якостей, які перевищують суму ефекту діяльності окремих елементів системи до включення їх в системне ціле і є стратегічною перевагою добре організованих суб'єктів. "Стартовий майданчик" - низка передумов, які забезпечують перевагу сил дії над силами протидії, потрібну для початку здійснення стратегічних змін. Стиль управління - сукупність характерних методів, прийомів і дій, що використовуються конкретним керівником у тій чи іншій ситуації. Стратегічна група конкурентів - певна кількість суб'єктів, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами. Стратегічна поведінка - поведінка суб"єкта, яку він обирає для себе у відповідності до визначеної місії, з врахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх факторів середовища і є наслідком стратегічного мислення, що виражається у розробці та механізмі реалізації стратегії. Стратегічна програма - координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обгрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети різноманітних заходів, пов'язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами. Стратегічне планування - адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється розробка та корекція системи стратегічних планів, перегляд заходів їх виконання, на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині суб'єкта. Стратегічне планування - це систематичний спосіб управління змінами у створенні якомога кращого майбутнього. Це творчий процес визначення і здійснення найбільш важливих дій, беручи до уваги сильні та слабкі сторони, загрози і можливості Стратегічний план розвитку територіальної громади – система заходів, які реалізуються в рамках стратегічної концепції та
121
довготермінових комплексних програмах, у співвідношенні з ресурсами та термінами виконання Стратегічне управління - багатоплановий, формальноповедінковий, управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей. Стратегічне управління - процес, за допомогою якого здійснюється, у відповідності з вибраною місією, довгострокове керування суб"єктом, визначаються специфічні цілі діяльності, розробляються стратегії для досягнення цих цілей з врахуванням всіх релевантних (найсуттєвіших) зовнішніх та внутрішніх умов. Стратегічний набір - система різноманітних стратегій, що їх розробляє суб'єкт на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку суб'єкта, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі. Стратегічний баланс - певне поєднання загроз і можливостей, що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні суб'єкта та суб'єктивно оцінені з визначенням їх сильних та слабких сторін. Стратегічний моніторінг - особливий вид управлінської діяльності, змістом якого є спостереження та оцінца проходження процесу втілення стратегічного плану розвитку і забезпечує досягнення поставлених цілей через встановлення стійкого зворотного зв'язку. Стратегічні цілі - це орієнтир, якого суб"єкт розраховує досягти, а також конкретна позиція, яку він прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Стратегічно орієнтований суб'єкт - суб'єкт, де стратегічне мислення є основною та принциповою установкою в діяльності персоналу суб'єкта, насамперед вищого керівництва, тобто: · · існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна, повсякденна діяльність досягненню стратегічних орієнтирів. підпорядкована
·
Стратегія - визначення основних довгострокових цілей та завдань суб'єкта, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей. Стратегія - довгостроковий курс розвитку суб"єкта, спосіб досягнення цілей, які він визначає для себе, керуючись власними міркуваннями та досвідом.
122
Стратегія ліквідації граничний цілеспрямованого скорочення діяльності.
випадок
стратегії
Стратегія розвитку інформаційної системи - самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації за допомогою інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності суб'єкта. Стратегія розвитку персоналу - документ у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим стратегічними цілями. Тактика - сукупність методів та заходів стратегічних цілей та завдань в короткі проміжки часу . по реалізації
Тезаурус – комплексний системний набір понять, підходів, форм поведінки та реагування суб”єкта на відповідні зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі. Фактор – умова , рушійна сила будь-якого процесу, явища; Філософія функціонування суб'єкта - інтегральна частина управління, яка дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя суб'єкта, що є основними вихідними характеристиками процесу мислення, інтелектуальних робіт, які зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень. Фінансова стратегія – документ, що розробляється на основі стратегічного плану розвитку суб"єкта, у формі плану або програми фінансового розвитку, з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу. Формалізовані (структуровані) цілі – логічно сформульовані цілі, характеристики та взаємозв'язки яких можна описати кількісно, або за законами формальної логіки. Формулювання стратегій - процес, за допомогою якого суб"єкт встановлює місію, формує систему цілей, обирає стратегію. Функціональна стратегія - тип стратегії, що визначає орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління суб'єктом, яка забезпечує йому досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальної стратегії та місії. Ціль — це бажаний і можливий стан суб”єкту у майбутньому. Цільовий підхід - система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, плановоуправлінських рішень, процесів виконання цих рішень, орієнтованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід. Цільова програма - єдиний комплекс заходів, які щільно взаємопов'язані з загальною ціллю, і забезпечують її досягнення. Цей
123
вид плану є елементом програмно-цільового (проектного) підходу і формується для реалізації окремих проектів, тобто таких комплексів робіт, які мають чітко визначений початок і кінець.
124
This document is © 2011 by Марта Подольчак - all rights reserved.
0
Ваш голос: Ні


Отдых с детьми на море, Крым, Севастополь, Любимовка.