Skip to Content

Керівник та керівна діяльність: поняття, сутність, структура та функції

warning: date() [function.date]: It is not safe to rely on the system's timezone settings. You are *required* to use the date.timezone setting or the date_default_timezone_set() function. In case you used any of those methods and you are still getting this warning, you most likely misspelled the timezone identifier. We selected 'America/New_York' for 'EST/-5.0/no DST' instead in /home/zedinuas/public_html/kds.org.ua/modules/ipaper/ipaper.module on line 591.
Embedded Scribd iPaper - Requires Javascript and Flash Player
РОЗДІЛ 1. КЕРІВНИК ТА КЕРІВНА ДІЯЛЬНІСТЬ: ПОНЯТТЯ, СУТНІСТЬ, СТРУКТУРА ТА ФУНКЦІЇ Зміст 1.1. Поняття та рівні формування особи керівника. 1.2. Керівна діяльність - суспільний феномен. 1.3. Керівник: суть, зміст та функції. 1.4. Особистісні, професійні та ділові якості керівника. 1.5. Авторитет керівника в управлінській діяльності та довіра до нього. 1.6. Імідж керівника як чинник його відповідності або невідповідності посадовому призначенню. 1.1. Поняття та рівні формування особи керівника У добу динамічних змін і перетворень на перший план виходить людина як суб’єкт, творець, носій нових якостей та ролей у всіх вимірах матеріального й духовного буття. Формування особи - складний процес, який зумовлює низку проблем, що постають перед управлінням. Зокрема це: управління об’єктивними умовами існування суспільства та відповідними соціальними процесами; управління об’єктивними умовами існування особи, які щодо суспільства в цілому є сферою його суб’єктивної діяльності та зазнають впливу організуючої останнього; управління власне суб’єктивним фактором впливу на особу, наприклад управління процесами виховання в різних сферах суспільного життя; досягнення єдності впливу макро- і мікросередовища, а також управління впливом самого мікросередовища. Крім згаданих проблем, можна назвати ще проблему самовиховання людини як специфічну сферу наукового управління формуванням особи, або як сферу, що безпосередньо межує з науковим управлінням. Як показали дослідження, опанувати самовиховання можна за допомогою спеціальної підготовки. При цьому важливу роль відіграє характер виховної роботи. Оскільки особа - продукт суспільних відносин, для того, щоб змінити людину, треба спочатку змінити самі ці відносини. А вони, у свою чергу, є похідними від умов матеріального життя суспільства, і насамперед від способу виробництва та його складової виробничих відносин. Отже, управління процесами формування особи починається із свідомого, цілеспрямованого впливу на спосіб виробництва. Особа керівника в суспільстві формується під впливом об’єктивних умов та виховної роботи соціальних інститутів (макросередовище), а також під впливом її безпосереднього оточення, особистих контактів, що становлять соціальне мікросередовище людини. У системі “суспільство - колектив - особа” як діалектичній єдності загального, окремого й одиничного можна виділити три проблеми: взаємовплив суспільства та особи, суспільства й колективу, колективу та особи. Особа в суспільстві завжди керована. При цьому варто розрізняти управління особою та управління (до того ж наукове) формуванням особи. У повсякденному житті ці явища важко відрізнити одне від одного. Управління особою з боку суспільства, групи, колективу за своїм співвідношенням різне, але завжди має на меті як підпорядкування індивідуальних інтересів груповим, суспільним (це і є власне управління людиною), так і наповнення індивідуальних інтересів суспільним змістом, тобто цілеспрямоване формування особи. Точніше
1
кажучи, управління формуванням особи у вузькому розумінні є прагненням зробити бажане з погляду інтересів суспільства бажаним і для особи. Управління формуванням особи, на відміну від управління особою, починається тоді, коли індивідуальні інтереси, схильності, ціннісні орієнтації наповнюються суспільним змістом. В управлінні особою можна умовно виділити три рівні: • адміністративний, або авторитарний, що спирається на примус, зовнішній авторитет, нав’язаний людині законом, навіть якщо прагнення чи інтереси людини не збігаються з тим, чого від неї вимагають; • стимулюючий рівень, коли нав’язана людині ззовні поведінка поєднується з частковим урахуванням її інтересів, але ця поведінка ще не стала внутрішнім переконанням людини. Це своєрідний “соціальний контроль”, який використовує всі засоби впливу для регулювання зовнішньої поведінки людини; • мотиваційний, або ціннісний рівень. Його суть полягає в тому, щоб управляти внутрішніми інтересами та переконаннями особи, зробити суспільно необхідні інтереси й цілі свідомими переконаннями людини, поєднати їх з активною життєвою позицією. Всі три рівні - це реальність, хоча їх рідко можна спостерігати в чітко окресленому вигляді. Однак співвідношення між ними залежить від конкретних умов, “ситуації управління”. 1.2. Керівна діяльність - суспільний феномен Людські якості формуються та розвиваються під впливом різних умов природного та соціального характеру, тому у філософській літературі керівну діяльність визначають як суспільний феномен. Однією з таких найважливіших умов є діяльність. Діяльність - суттєва, невід’ємна характеристика людини. Діяльність відіграє вирішальну роль у впливі предметів природного та соціального світу на людину. Механізм цього впливу має такий вигляд: предметні та соціальні компоненти розширюючи або звужують потенційні духовні можливості людини в практичній та пізнавальній діяльності. Діяльність суспільства та соціальної спільноти, верстви, групи, прошарку впливає на діяльність індивіда, а відтак і на його численні різноманітні духовні риси. Зазнаючи такого впливу одні риси змінюються досить істотно, другі - не надто помітно, треті деградують. Під впливом діяльності її можуть формуватися нові і нові риси особи, яких раніше не було. Існує багато різновидів діяльності, які класифікують за різними ознаками. Серед них матеріальна й духовні, фізична та розумова, моральна й аморальна, законна та незаконна, корисна й некорисна, прогресивна та консервативна, творча й нетворча тощо. Особливу роль у науковому аналізі відіграє поділ видів людської діяльності за її сферами. Це - трудова, освітня, управлінська, суспільна, політична й інші діяльності. Особливо треба виділити таку форму діяльності, як спілкування. Специфіка поняття “спілкування” полягає в тому, що воно відображає не просто діяльність людей, а взаємодію між ними. Це поняття також відображає форму взаємозв’язків людей, які діють спільно для досягнення певних цілей.
2
Кожен із видів діяльності впливає на людину і формує ті чи інші якості. З усіх форм людської діяльності основною, фундаментальною - праця. Праця, або трудова діяльність, є першою основною умовою життя людей, формування самої людини, її свідомості, мови, духовності, різноманітних природних та соціальних якостей. Виховання в особи працьовитості, трудової активності, позитивного ставлення до праці - неодмінна умова формування її розумових, моральних та естетичних якостей. Необхідно брати до уваги й різний вплив праці на особу трудової діяльності залежно від її різновидів - фізично важкої і порівняно легкої, монотонної та різноманітної, кваліфікованої та некваліфікованої праці. По-різному впливають на особу характер і рівень організації праці. Безлад та перебої у процесі виробництва, недоліки в організації матеріально-технічного постачання, невиконання своїх професійних та управлінських обов’язків негативно позначаються на діяльності людини. Позбавлена змісту праця духовно виснажує, принижує, а духовне сходження за таких умов до вищих людських цінностей неможливе. Діяльність трактується як взаємодія людини (або групи) і світу, у процесі якої людина свідомо й цілеспрямовано змінює світ і саму себе. Тобто діяльність - це форма активного ставлення людини до навколишнього світу з метою предметно-духовного перетворення. Динамічна структура діяльності має такий вигляд: мета мотив спосіб результат. Керівна діяльність є найскладнішою, оскільки включає найбільш істотні елементи зазначених вище форм діяльності людини. Можна умовно визначити, що керівна діяльність охоплює і такі аспекти: ♦ сукупність результатів та наслідків - продуктів, досягнень, творів тощо; у такому розумінні діяльність виступає як масове виробництво або як індивідуальна продуктивна діяльність; ♦ ставлення людей до умов свого життя як загальна форма практики; тут діяльність виступає формою буття людини, діяльним перетворенням людської реальності; ♦ самовдосконалення людини під впливом зміни обставин власного життя; ♦ процес подолання труднощів як загальний спосіб вирішення проблем і завдань, як сукупність засобів їх розв’язання; у цьому сенсі діяльність розуміють як працю в істинному значенні. Управлінська діяльність керівника - це сукупність скоординованих дій та заходів, спрямованих на досягнення в рамках організації певної мети. Управлінська діяльність - це насамперед взаємодія між людьми, яка може бути успішною, якою керівник користується у людей належним авторитетом. Обов’язковим компонентом управлінської діяльності керівника є влада, вміле використання якої - важлива передумова досягнення поставлених цілей у будь-якій управлінській справі. Влада - це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер, напрям діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних та організаційно-правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів тощо. Влада ґрунтується на відносинах субординації, багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Для реалізації владних відносин керівник повинен мати певний рівень знань та
3
інформації щодо правил і норм, які закріплюються в різних організаційно-правових актах, ураховуючи статути, положення, стандарти, інструкції і т.д. Для забезпечення ефективності керівної діяльності потрібно враховувати такі чинники: • ініціативність; • інформованість; • уміння відстоювати свою думку; • здатність приймати рішення; • готовність вирішувати проблеми, конфліктні ситуації; • спроможність критично аналізувати ситуації тощо. 1.3. Керівник: суть, зміст та функції Управлінець, керівник повинні бути особистостями інноваційними, цікавими, високопрофесійними, духовними та гуманними. На керівників, управлінців - еліту рівняється суспільство. Нація, яка не має справжньої управлінської еліти, - не досягне успіхів та світового визнання. Керівник - це творча, професійно підготовлена, високоморальна особистість, яка виконує з підлеглими членами колективу певну роботу, перебуває в безпосередніх контактах з ними щодо вирішення поставлених завдань, умілий організатор і наставник, який здійснює владну, адміністративно-управлінську, виховну, стратегічну, адміністративну, експертно-інноваційну, комунікаційну, соціальну та лідерську функції, володіє необхідними, професійними та діловими якостями. Керівник забезпечує права установи, поєднуючи інтереси суспільства і працівників колективу, здійснює керівництво виробничо-технологічними та соціальноуправлінськими процесами праці всіх його членів, забезпечує цілісність і системність спільної діяльності шляхом постійного погодження цілей і завдань керованого ним колективу з цілями й завданнями більш широкої соціальної структурної системи, елементом якої виступає даний колектив. Управління в трудовому колективі передбачає створення кожному працівникові найбільш сприятливих умов для продуктивного виконання функціональних обов’язків. При цьому регулювати його діяльність таким чином, щоб праця, її результати, мотиви діяльності відповідали, насамперед, суспільним інтересам і водночас задовольняли його індивідуальні потреби. Вирішення цього завдання керівник забезпечує шляхом постійного технічного оновлення виробництва, поліпшення умов праці та побуту, системи матеріального й морального заохочення працівників. Результативність праці вимірюється також створенням належних умов для функціонування соціальної сфери, її постійного удосконалення. Необхідно постійно турбуватися про задоволення освітніх, культурних та управлінських запитів самих керівників, які мають цілковито задовольнятися безпосередньо в трудовому колективі, що сприятиме інтелектуалізації праці, постійному застосуванню новітніх управлінських технологій і поліпшенню системи державного управління відповідно до вимог громадянського суспільства, що нині активно формується. Керівник виступає транслятором узгодженості інтересів, цілей, напрямів, уподобань, що проявляються у функціонуванні відносин як на суспільному, так і індивідуальному рівнях, спираючись на наявні правові норми; реалізує функції, спрямовані на забезпечення чіткості, послідовності в організації трудового (виробничого) процесу.
4
Діяльність керівника спрямована на те, щоб спонукати членів групи, колективу прийняти певну систему трудової поведінки, яка відповідає вимогам організації або його особистим уявленням як керівника. Мотивація дій керівника спрямована на забезпечення певної залежності, підпорядкованості інтересів підлеглих інтересам суспільства, що не може за певних умов здійснюватися без застосовування примусу, звичайно поряд із переконуванням членів колективу в необхідності виконання цього завдання. Керівник є також уособленням відносин між людьми, виявом специфічного типу спілкування. Керівник згладжує “емоційні спалахи”, витримує удари незадоволення і приходить в кінцевому підсумку прагне досягти толерантності, демократичності, консенсусу у вирішенні складних суспільно-колективних, суспільноіндивідуальних та індивідуальних цілей, мотивів, інтересів. У практиці управління існує чимало підходів, критеріїв добору, виховання керівників, їх розстановки на різних ділянках управління, виробництва, науки, освіти, культури тощо. Керівник завжди має справу з людьми, справляє на них певний вплив, спонукає їх до виконання поставлених завдань. Керівник організації - людина, яка одночасно є лідером й ефективно повинна керувати підлеглими. Лідер (від англ. leader - ведучий, керівник) - провідний діяч колективу, соціальної групи, класу, партії, держави, діяльність якого обумовлена економічними, соціальними, культурно-освітніми чинниками і має забезпечувати ефективний результат. Поняття “лідерство” охоплює процеси внутрішнього самоврядування та самоорганізації групи, колективу, що обумовлені індивідуальною ініціативою їх членів. Лідер - член групи, колективу, який добровільно бере на себе значно більшу відповідальність за досягнення групових цілей, ніж це встановлено нормами поведінки і функціонування. Формальний лідер призначається чи обирається і набуває офіційного статусу керівника. Неформальний лідер - особа, яка найбільш повно своєю поведінкою відповідає груповим, загальноусталеним нормам і цінностям. Він скеровує групу на досягнення поставлених цілей і виявляє при цьому, порівняно з іншими членами колективу, більшу організованість, дисципліну, відповідальність, активність. Адміністратор - це представник керівного персоналу підприємства, установи. З метою виконання своїх обов’язків і впливу на функціональну поведінку працівників установи адміністратор наділяється відповідними владними функціями, зокрема: організації праці, забезпечення її матеріальними ресурсами, здійснення контрольних функцій, налагодження сприятливого мікроклімату в колективі, стимулювання працівників за активну роботу і зосередження уваги на виконанні поставлених завдань, здійснення індивідуального позитивного впливу на членів трудового колективу тощо. Адміністратор виконує волю трудового колективу і спрямовує її на виконання завдань, він одночасно соціальний педагог і вихователь, наставник, особливо для молоді. Адміністратор має дотримуватися норм життя, які склалися в суспільстві, колективі, не виявляти зверхності, чванливості, бюрократичного ставлення до інших людей, бути завжди толерантним, оптимістом, носієм кращих морально-етичних цінностей. Кожен керівник наділений відповідними функціями. Функціями керівника є основні напрями діяльності, завдання, що вирішуються.
5
Основні з них такі: стратегічна постановка цілей розробка стратегії складання планів адміністративна організація виконавчої діяльності поточна координація контроль управління кадрами стимулювання експертно-інноваційна розробка нових видів виробів ознайомлення з новинками перебудова організації консультування комунікаційна прийом відвідувачів відповіді на листи та дзвінки ведення переговорів соціальна створення сприятливого морального та психологічного клімату підтримання традицій допомога підлеглим лідерська спрямування колективу на здійснення перетворень Керівник, виконуючи окремі функції, має пам’ятати, що його підлеглі є підлеглими тільки на службі. Вони служать не йому, а загальній справі. Справедливість, об’єктивність у стосунках із працівниками колективу, організації, установи сприяє підвищенню продуктивності праці, вияву творчості, нового ставлення до форм і видів ефективної діяльності та праці, а тому люди завжди схвалюють вимогливість керівника. В інших випадках виникає ситуація, коли для покарання обирають методи, які зачіпають самолюбство працівників, принижують їх честь і гідність. Класифікацію функцій керівника розробили американські вчені Д.Керч, Р.Крачфільд та Є.Белаші. Вони виділяють 14 основних функцій: 1. Керівник як виконавець – функція, що характеризує особисту участь керівника в діяльності групи. 2. Керівник як плануючий орган групи – функція творця довгострокового планування та “єдиного зберігача цілісного плану”. 3. Керівник як такий, що визначає політику групи. 4. Керівник як експерт – функція, що характеризує керівника як знавця інформатора. 5. Керівник як зовнішній представник групи. 6. Керівник як особистість, що регулює внутрішні відносини. 7. Керівник як особистість, що має право заохочувати та вдаватися до покарання. 8. Керівник як арбітр та посередник. 9. Керівник як зразок поведінки.
6
10. Керівник як символ групи – ця функція керівника є наслідком прагнення групи до єдності. 11. Керівник як особистість, що позбавляє підлеглих індивідуальної відповідальності – ця функція зобов’язує керівника у виробничих питаннях захищати підлеглих. 12. Керівник як ідеолог групи. 13. Керівник як протекційно-захисна особа – ця функція відтворює емоційні якості керівника. 14. Керівник як винуватець усіх бід. 1.4. Особисті, професійні та ділові якості керівника Особисті якості: високі моральні стандарти, фізичне та психологічне здоров’я, внутрішня культура, чуйність, турботливість, доброзичливе ставлення до людей, оптимізм. Професійні якості: професійна компетентність, ерудиція, широта поглядів, прагнення до удосконалення, набуття нових знань, пошук нових форм та методів роботи тощо. Ділові якості: організаційні здібності, рішучість, сміливість, наполегливість, контактність, комунікабельність, прагнення до нового, здатність до ризику. Істотне значення для керівника має його цільова орієнтація, яку схематично можна зобразити таким чином (рис. 1.1).
7
Пасивні
Керівники
Активні
Прагнуть зберегти позиції, гарантувати собі безпеку
Прагнення захопити нові позиції та посилити вплив
Рушійний мотив – страх за своє становище
-
Рушійна сила: робота для суспільного благополуччя; особисті амбіції.
“Майстри” – некомпетентні, діють за схемою, прагнуть усе контролювати
“Борці з джунглями”: прагнуть до влади та воюють проти всіх заради влади
“Люди компанії”: створюють видиму бурхливу діяльність для того, щоб переконати у своїй незамінності
Відкрито (леви)
Шляхом інтриг (лиси)
“Гравці”: на першому місці не стільки влада, скільки боротьба за неї
Прагнення до перемоги будьякою ціною
Невміння розпоряджатися владою та вирішувати конкретні проблеми
“Відкриття”: прагнення до влади заради перетворень
Рис. 1.1. Цільова орієнтація керівника
8
Цікавою видається психологічна модель управлінської еліти, розроблена професором М.І.Дробноходом. Вона знадобиться при формуванні професійно важливих якостей (ПВЯ) та охоплює: професійно-ділові ПВЯ: підприємливість; діловитість; здатність приймати обґрунтовані й реальні управлінські рішення та нести за них відповідальність; ініціативність; самостійність; уміння прогнозувати; здатність до інтенсивної праці; спроможність генерувати корисні ідеї; здатність ризикувати в розумних межах; авторитетність; схильність до інновацій; прагнення до професійного зростання та самовдосконалення; уміння взаємодіяти з людьми (інтерактивність); спроможність раціонально організовувати робочий час; уміння працювати з документами тощо; адміністративно-організаторські ПВЯ: здатність планувати й організовувати; уміння контролювати підлеглих; послідовність у своїх діях; вимогливість; дисциплінованість; точність; акуратність; оперативність; здатність делегувати повноваження; уміння добирати команду (персонал, кадри); спроможність використовувати професійні знання підлеглих; уміння доводити справу до кінця; наполегливість; здатність проводити ділові наради, вести ділові бесіди й переговори; правова компетентність тощо; соціально-психологічні ПВЯ: психологічна компетентність; стратегічне й тактичне мислення; емоційна і стресостійкість; розум, який характеризують самостійність мислення, глибина, критичність, гнучкість, допитливість; рефлективність (здатність до самоаналізу та самооцінки); емпатія (здатність до співпереживання); прагнення до лідерства; толерантність; цілеспрямованість; комунікативність, товариськість; активність; енергійність; екстраінвертованість (звернення своїх інтересів на людей); інтелектуальність; тактовність; уміння керувати своєю поведінкою, регулювати свій психологічний стан; скромність; доступність у спілкуванні; оптимізм; колегіальність; здатність запобігати конфліктам та врегульовувати їх; уміння створювати психологічний комфорт для підлеглих; спроможність відстоювати інтереси персоналу; почуття гумору; вміння мотивувати завдання для підлеглих, створювати та підтримувати свій імідж тощо; моральні ПВЯ: патріотизм, демократизм, гуманність, інтелігентність; високий рівень інтелекту й культури (внутрішній і зовнішній) особистості; почуття обов’язку; громадянська позиція; готовність служити людям; чесність; повага до гідності підлеглих; прагнення до спільної влади (влада для інших, а не для себе, використання влади, аби “давати”, а не “брати”) та ін. На основі психограми сучасного керівника можна скласти психограму представника управлінської еліти, за якою розробляються кваліфікаційні характеристики, що відповідають рівню управління, проводиться професійний добір в еліту, здійснюються підготовка й підвищення кваліфікації елітних управлінців, оцінюється ефективність їх управлінської діяльності. Добір в управлінську еліту слід починати ще серед учнів шкіл (гімназій, ліцеїв) за виділеними у наведених психограмах основними базовими якостями особистості елітного управлінця. До них, насамперед, слід зарахувати такі якості, як прагнення до лідерства, влади, екстраінвертованість, активність, розум, цілеспрямованість, авторитетність, допитливість, відповідальність, інтелектуальність, упевненість у собі, націленість на успіх та ін. Професійно-ділові якості як необхідна складова формування довіри до керівника наступні: 1. Будьте відкритими. Причиною недовіри до керівника може бути як те, чого підлеглі не знають, так і те, що їм відомо. Відкритість викликає впевненість і довіру.
9
Намагайтеся робити так, щоб люди були поінформовані; поясніть їм причини ваших рішень; не приховуйте проблем; повністю розкривайте всю інформацію. 2. Будьте справедливими. Оцінюючи роботу інших, будьте об’єктивними й неупередженими, керуйтеся принципами справедливості при розподілі винагороди. 3. Не приховуйте своїх почуттів. Керівники, лідери, які повідомляють лише “голі факти”, сприймаються як холодні та відсторонені. Якщо ви показуватиме на свої емоції, інші вважатимуть вас звичайною людиною, їхня повага до вас поглибиться. 4. Говоріть правду. Оскільки чесність є необхідною умовою довіри, вас повинні сприймати як правдиву людину. 5. Будьте послідовними. Люди прагнуть передбачуваності. Недовіра з’являється тоді, коли вони не знають, чого від вас можна сподіватися. Знайдіть час та обміркуйте свої цінності й переконання, потім узгоджуйте свої рішення з їх урахуванням. 6. Виконуйте свої обіцянки. Відносини довіри вимагають, щоб люди вірили у вашу надійність. Дотримуйтеся свого слова. Все, що ви пообіцяли, має бути виконано. 7. Не розголошуйте конфіденційної інформації. Коли люди ставлять себе під загрозу, розкриваючи вам певну конфіденційну інформацію, вони мають бути впевнені, що ви не обговорюватимете почуте з іншими та не зловживатимете їхньою довірою. 8. Демонструйте впевненість. Викликай захоплення і повагу до себе в інших, демонструючи свої технічні та професійні здібності. Приділяйте особливу увагу розвиткові й демонстрації своїх комунікаційних навичок, навичок ведення переговорів та міжособистісного спілкування. У процесі спілкування важливими є такі феномени, як: слухати, говорити. Уміння слухати вважається природною якістю. Однак ми часто плутаємо поняття “слухати” й “чути”. Активне слухання вимагає значних зусиль. Студенти, які застосовують активне слухання впродовж лекції, стомлюються не менше, ніж їхній викладач Існують чотири вимоги до активного слухання: 1) інтенсивність; 2) емпатія; 3) сприйняття; 4) готовність узяти на себе відповідальність за повноту сказаного. Людський мозок спроможний осмислити обсяг мовлення приблизно в шість разів більший, ніж той, на який здатний промовець. У результаті в людини, яка слухає, залишається значний резерв часу, котрий вона може використати для вільного мислення. Людина з розвиненими навичками активного слухання інтенсивно слухає те, що говорить співрозмовник, відключаючи сторонні думки, які відволікають її від процесу слухання. Як же в такому разі активний слухач використовує згаданий резерв часу свого мозку? Він об’єднує те, що було сказано, в єдине ціле. Кожен новий банк інформації порівнюється і вкладається в контекст, який йому передував. Емпатія вимагає від керівника намагатися зрозуміти, яку думку хоче передати співрозмовник і гнучкості щодо справи. Сприйняття. Потрібно вміти слухати співрозмовника, доки він не завершить повідомлення, й утримуватися від оцінки змісту повідомлення. Відповідальність за повноту повідомлення. Активний слухач бере на себе відповідальність за те, щоб у процесі активного слухання одержати повне повідомлення від джерела комунікації. У процесі активного слухання найчастіше використовують два методи: “сприйняття не лише змісту, а й почуттів” та “постановка запитань, які гарантують розуміння”.
10
1.5. Авторитет керівника в управлінській діяльності та довіра до нього Важливе місце й роль у колективі відіграє авторитет керівника, який розпочинається з появи його в колективі. Перші зустрічі з людьми і розпорядження часто мають вирішальне значення для формування авторитету, бо працівники колективу хочуть мати повну й достовірну інформацію про свого керівника. Якщо попередній керівник користувався повагою, люди зустрічають нового керівника з певною упередженістю, а якщо попередник був невдалим керівником, то нового зустрічають з надією, бажанням працювати заради суспільних та інтересів. Таким чином, добір керівника, його соціально-ділові, професійні та соціально-моральні якості й характеристики створюють у колективі, в одному випадку, надійну атмосферу доброзичливості та працьовитості, а в іншому випадку - нервозність, зайву напруженість, вияв недовіри одна до одного, що в кінцевому підсумку знижує авторитет самого керівника і установи, в якій він працює. Авторитет характеризується громадським визнанням особистості керівника, оцінкою його суб’єктивних якостей та їх відповідності об’єктивній ситуації в управлінському процесі. В управлінській культурі існує переконання, що звести владу лише до авторитету неможливо, оскільки методи здійснення влади - насильство, переконування, примус - не пов’язані з авторитетом. А таке поняття, як “підпорядкування” не обов’язковим для авторитету. Важливо відзначити той факт, що влада авторитету може мати реальне й формальне визнання. Керівник, який має реальний авторитет, сприймається підлеглими без найменшого сумніву, його накази мають велику переконливу силу, він вселяє впевненість у діях. Влада авторитетного керівника не має потреби у формальному підкріпленні. До речі, в сучасному українському суспільстві влада формалізована, формалізований і авторитет. У психологічній науці досліджені штучні прийоми здобуття авторитету і престижу керівником. Це різного роду “псевдоавторитети”. Можемо виокремити такі їх типи: - “авторитет пригнічення” (керівник тримає підлеглих у постійному страхові); - “авторитет резонерства” (керівник вважає, що постійні бесіди повчального характеру посилюють його вплив на підлеглих); - “авторитет педантизму” (схильність керівника до суцільного контролю, до дрібниць); - “авторитет підкупу” (перетягує в той чи інший спосіб здібних та дисциплінованих людей на свій бік); - “авторитет відстані” (керівникові здається, що чим далі він від підлеглих, тим краще); - “авторитет доброти” (низька вимогливість до підлеглих); - “авторитет чванства” (роздута пихатість, надмірне захоплення владою). Таким чином, можемо зазначити, що впливовість, авторитет керівника - категорія інтегральна, яка включає багато чинників. Серед важливих складових авторитету – довіра, повага до керівника з боку інших людей. За відсутності довіри всі дії керівника здаються непрофесійними, такими, що не заслуговують на повагу, піддаються сумніву, і, навпаки, дії керівника, який користується авторитетом, заслуговують на довіру.
11
Довіра - це позитивне сподівання на те, що інша людина не діятиме погано щодо справи та людей. Для формування довіри потрібен час. В основі поняття довіри лежать такі основні категорії: порядність, компетентність, послідовність, лояльність, відкритість (сх. 1.1). Довіра є однією з підвалин лідерства керівника. Коли підлеглі довіряють керівникові, лідеру, вони вірять у те, що їхні права та інтереси не будуть порушені. Люди навряд чи стануть поважати або слухати людину, яку вони вважають нечесною чи здатною заподіяти їм шкоду. Американські дослідники Стефан Робінс, Девід Де Ченцо розрізняють три типи довіри: довіра, заснована на страхові; довіра, що ґрунтується на знаннях; довіра, заснована на ідентифікації. Порядність Чесність, сумлінність Компетентність Технічні знання, навички міжособистісного спілкування Послідовність Надійність, передбачуваність, здатність приймати правильні рішення Лояльність Добре ставлення до особи та прагнення зберегти її репутацію Відкритість Готовність до вільного обміну інформацією та ідеями Схема 1.1. Складові довіри та їх характеристика Важливу роль у формуванні авторитету, довіри до нього та відповідного іміджу відіграють чутки про керівника колективу. Феномен “чуток” на рівні буденних стосунків існував завжди. Ще К.Юнг свого часу говорив, що вони є проявами колективного несвідомого, певних архетипових феноменів. Чутки - це спілкування натовпу. Даний тип спілкування в політичній психології називають самотрансляційним. У конфліктологічній та філософській літературі під поняттям “чутки” розуміють інформацію, джерела якої не офіційні, достовірність не встановлена. Інформація чуток бажана натовпу, чутки бувають об’єктивними, частково об’єктивними та необ’єктивними. Як твердять психоаналітики, чутки фіксують ту інформацію, яка замовчується. Чутки певною мірою сигналізують про стан справ, вони є певним відображенням громадської думки. У системі політико-управлінської діяльності до чуток слід прислухатися, але оцінювати їх слід з позицій здорового глузду. Підлеглі, члени колективу завжди спостерігають за своїми керівниками безпосередньо, а також оцінюють їхні дії з чуток. Зокрема, звертаючи увагу на керівника, як на елітарну особистість, прагнуть переконатися, яким є керівник колективу, управлінець насправді. Підлеглі-“спостерігачі” найчастіше зосереджуються на “пікових ситуаціях”, а саме: якщо керівник починає свою кар’єру з бажання отримати не показники в роботі, а добру платню при скромній віддачі; коли невдаха-керівник болісно переживає відсутність символів своєї влади: робочого стола, кабінету, машини, навіть таблички на дверях. Американські психологи, соціологи (М.Х.Мескон, М.Альберт, Х.Хедоурі) вважають, що другорядні, зовнішні символи, витіснили на другий план основне - знання, уміння керувати, прагнення утвердити себе в дії;
12
якщо керівник не вміє “подати” своїх людей, не творить іміджу колективу, справі якими керує; - коли керівник приховує свою некомпетентність за пихою, бундючністю; - якщо керівник бездуховний, не є взірцем у своїх власних сімейних та людських стосунках; - коли керівник боїться “власної тіні”, не вміє зробити зауваження, похвалити, відстояти людину; - якщо керівник не вміє порадити й не хоче вдатися до захисних дій щодо членів колективу чи особистості тощо. Усе це щодня є предметом чуток, особливо тоді, коли з’являються конфліктогени. Тому управлінець-особистість і повинен постійно мати на увазі, що він “у полі зору”. Чутки - емпіричне джерело іміджу кожного, тому про інформацію в них доцільно знати й відповідно відреагувати. 1.6. Імідж керівника як чинник його відповідності або невідповідності посадовому призначенню Слово “імідж” перекладається з французької мови як “образ”, “публічне Я людини”. Людина живе в символічному й реальному світах. Можна виділити цілу низку обставин, коли ми реагуємо саме на імідж, а не реальність, якої начебто й не є першорядною, а саме: - імідж - репутація особистості; - імідж політика як особи; - імідж товару (на даному етапі наші продукти є кращими за імпортні); - імідж фірми тощо. Імідж – це знакові характеристики про особистість та інші суспільні феномени. Він – найбільш ефективне подання матеріалу-інформації про людину, державу, націю. Складається особистісний імідж із внутрішніх та зовнішніх факторів (самоімідж, сприймаючий імідж та вимагаючий імідж). Імідж політика, управлінця будується відповідно із реально властивих йому характеристик та дій. Імідж керівника, державного службовця - це уявлення громадськості про риси, притаманні працівникам лише цієї сфери діяльності. Імідж виявляється у відповідних діях, вчинках, а саме: - уміння виражати та реалізувати завдання й інтереси державної установи, яку службовець представляє; - бездоганність у веденні професійної роботи; - володіння певним обсягом своєрідних знань, умінь та навичок; - професійність, етична культура, культура спілкування, зовнішній вигляд тощо. Для формування позитивного іміджу особистості керівника, державного службовця вагоме значення мають: - підвищення кваліфікації, удосконалення професійного добору; - розробка етичного кодексу; - залучення засобів масової інформації; - вивчення громадської думки про стан справ у роботі службовця, який обіймає державну посаду та здійснює певні спеціальні функції у межах своїх повноважень.
-
13
Для формування позитивного іміджу політика, державного службовця потрібно чітко виділити наявність позитивних та негативних комунікативних якостей (табл. 1.1). Таблиця 1.1 Якісні характеристики керівника, державного службовця Позитивні комунікативні якості керівника, державного службовця порядність справедливість обов’язковість повага до людей гнучкість у стосунках вимогливість до підлеглих довіра до колег комунікативна врівноваженість заохочення ініціативи підлеглих впевненість у собі тактовність доброзичливість товариськість відсутність дріб’язковості врахування індивідуальних особливостей підлеглих самокритичність толерантність вимогливість до себе та до підлеглих Негативні комунікативні якості керівника, державного службовця замкнутість злість підозрілість дратівливість невитриманість лицемірство черствість комунікативна неврівноваженість заздрість зарозумілість емоційна глухота грубість жорстокість причепливість неврахування індивідуальних особливостей підлеглих несамокритичність нелюдяність невимогливість до себе та до підлеглих
Особистісний імідж керівника Імідж керівника впливає не тільки на те, як вас сприймають оточуючі, але й на те, як ви себе відчуваєте. Коли ви гарно виглядаєте, ви відчуваєте себе впевнено. Коли у вас поганий настрій, ви не хочете виділятися в колективі. Якщо Ви професійно виконали завдання і вас відзначили, про це будуть знати в колективі, а отже зростає ваш імідж. Процес зміцнення позитивного іміджу циклічний. Але заявити про себе в колективі необхідно! Імідж потрібно створювати працею, культурою спілкування, зовнішнім виглядом (у розумних мірах). Як говорив китайський мудрець ІV ст. до н.е. Лао Цзи: “Велике бажання бути гарною робить людину вульгарною”. Багато талановитих людей не мали підвищення по службі через те, що не дбали про імідж: меланхолійна зовнішність, недостатня охайність, поганий одяг, професійна некомпетентність - усе це руйнує образ дієвої особистості. Погляньмо на себе, подбаймо про те, що додасть упевненості у власних силах, намагаймося стати взірцем, такими, з ким можна порадитися, хто навчить, як можна з “малого зробити велике” для суспільства і свого блага. Словом, впливайте, корегуйте, управляйте собою й творіть свій позитивний імідж - це імідж колективу. Таким чином, технологія створення іміджу керівника - справа складна, яка потребує великої праці особистості над собою. Позитивний імідж має дві сторони: внутрішню й зовнішню.
14
Одяг і зовнішній вигляд керівника - складова його іміджу Вміння скромно, красиво відносно до часу та місця одягатися - складова культури керівника та його іміджу. Скромність зовнішнього вигляду і добрий смак в одязі управлінця можна вважати одним з найважливіших компонентів загальної та професійної культури. Причому, важливо мати на увазі, що бажання виділитися серед інших просто не властиве культурній людині. Досліджуючи цю проблему психологи дійшли висновку про важливість чинника охайного. елегантного одягу для керівника. адже він весь час на виду, більшість (особливо працівники молодого та середнього віку) прагнуть рівнятися на “першу особу” (керівника). Однак у нашій країні часто зовнішній вигляд не підкріплюється морально-етичними якостями замало. Психологічно мобілізуючий вплив одягу керівника полягає в тому, що коли він уважний до свого зовнішнього вигляду, відповідально ставиться і до виконання своїх обов’язків; підлеглий, відвідувач створює для себе “чисту ауру думок” про якісні характеристики особистості-керівника. У західних країнах розробляють і впроваджують спеціальні правила культури одягу управлінського працівника. Безумовно, керівник повинен бути одягнутий акуратно, відповідно до сучасних тенденцій. Правила культури одягу та зовнішнього вигляду управлінських працівників наступні: ♦ стежити за чистотою і порядком в одязі; ♦ прагнути, щоб одяг відображав смак особистості; ♦ одягатися в міру можливостей добротно; ♦ на роботі не бажано знімати піджак; ♦ слід мати на увазі, що темний костюм приховує повноту; ♦ на роботі не слід одягатися в дуже яскраві кольори (жовтий, зелений, червоний та ін.); ♦ для невідомої ситуації одягатися слід консервативно; ♦ одягати краватки; ♦ перед початком ділової зустрічі бажано привести себе в порядок; ♦ керівник не повинен бути на роботі в яскравому костюмі та спортивних речах, не свіжій сорочці; ♦ для керівника й надалі найкраще пасуватиме однотонний одяг; ♦ мати бороду й вуса керівникам взагалі не рекомендується тощо. Таким чином, нерозбірливість в одязі, намагання одягати оригінальні речі, бажання виділятися зовнішнім виглядом та одягом не повинні бути притаманні керівникові. Культура одягу є складовою іміджу, тому справедливою є думка про те, що саме вона є важливим мобілізуючим фактором у процесі праці. Суть полягає в тому, що акуратний зовнішній вигляд керівника значною мірою дисциплінує як його самого, так і підлеглих. Висновки до розділу 1. Керівна діяльність є особливим видом діяльності, який характеризується свідомою та цілеспрямованою формою реалізації людини у сфері управлінської практики з метою її предметно-духовного перетворення. Керівна діяльність характеризується сукупністю результатів і наслідків, являє собою загальний спосіб ставлення людей до форм управлінської практики, виступає своєрідним процесом самовдосконалення (самодіяльність), подолання труднощів, як загальний спосіб вирішення проблем і завдань.
15
2. Керівник забезпечує права даної установи, поєднуючи інтереси суспільства і працівників колективу, здійснює керівництво виробничо-технологічними та соціальноуправлінськими процесами праці всіх його членів. забезпечує цілісність і системність спільної діяльності шляхом постійного погодження цілей і завдань керованого ним колективу з цілями і завданнями більш широкої соціальної структурної системи, елементом якої виступає даний колектив. Керівник - це творча, професійно підготовлена, високоморальна особистість, умілий організатор і наставник, який здійснює владну, адміністративно-управлінську, виховну, стратегічну, адміністративну, експертно-інноваційну, комунікаційну, соціальну та лідерську функції. 3. Кожен керівник володіє особистими (високі моральні стандарти, фізичне та психологічне здоров’я, внутрішня культура, чуйність, турботливість, доброзичливе ставлення до людей, оптимізм), професійними (компетентність, ерудиція, широта поглядів, прагнення до удосконалення, забуття нових знань, пошук нових форм) та діловими (організаційні здібності, рішучість, сміливість, наполегливість, контактність, комунікабельність, прагнення до нового, здатність до ризику) якостями. 4. Важливе місце й роль у колективі відіграє авторитет керівника, який визначається стилем та методами діяльності, його соціально-діловими, професійними й соціально-моральними якостями, в результаті чого в колективі створюється надійна атмосфера доброзичливості і працьовитості, а в протилежному випадку - нервозності, зайвої напруженості, вияву недовіри одне до одного, що в кінцевому підсумку знижує авторитет самого керівника й установи. 5. Особлива роль у формуванні сучасної моделі керівника належить таким його якостям як: професійно-ділові, адміністративно-організаторські, соціально-психологічні та моральні якості. 6. Проаналізовано особливості формування управлінської еліти, відповідно до таких критеріїв як: прагнення до лідерства, влади, екстраінвертованість, активність, розум, цілеспрямованість, авторитетність, допитливість, відповідальність, інтелектуальність, упевненість у собі, націленість на успіх та ін. 7. Визначено сутність понять “лідер” та “адміністратор”. Лідер розглядається як: провідний член колективу, соціальної групи, класу, партії, держави, діяльність якого зумовлена економічними, соціальними, культурно-освітніми чинниками і повинна має ефективний результат. Поняття “лідер” як окрема особистість пов’язане з поняттям “лідерство”, що включає в себе процеси внутрішнього самоврядування і самоорганізації групи, колективу, що обумовлені індивідуальною ініціативою їх членів. Лідер - член групи, колективу, який добровільно бере на себе значно більшу міру відповідальності в досягненні групових цілей, ніж це передбачено усталеними нормами поведінки і функціонування. Виділяють два типи лідерів: формальний лідер призначається або обирається і набуває офіційного статусу керівника; неформальний лідер - особа, яка найбільш повно своєю поведінкою відповідає груповим, загальноусталеним нормам і цінностям. Адміністратор - представник керівного персоналу підприємства, установи, наділений відповідними владними функціями, зокрема: щодо організації праці, забезпечення її матеріальними чинниками, здійснення контрольних функцій, налагодження сприятливого мікроклімату в колективі, заохочення людей за активну працю і зосередження уваги на виконанні поставлених завдань, здійснення індивідуального позитивного впливу на членів трудового колективу тощо.
16
1. 2. 3. 4.
Запитання та завдання Визначте сутність та структуру керівної діяльності. Зробіть класифікацію основних видів та функцій управлінської діяльності. Проаналізуйте особисті, професійні та ділові якості сучасного керівника. У чому полягає відмінність між поняттями “керівник”, “адміністратор”, “управлінець”, “менеджер”? 5. Дайте визначення понять “лідер” та “адміністратор”. 6. Визначте головні професійно-важливі якості керівника. 7. Сформулюйте основні форми контролю керівника за підлеглими. 8. Назвіть на основні типи сучасних управлінців. 9. Покажіть особливості формування авторитету керівника в колективі, зазначте основні його критерії. 10. Що таке ефективний імідж керівника, від чого він залежить? Завдання для самоконтролю Функції керівника та їх якість Чи виявляєте ви активний інтерес до справ співробітників, їхніх почуттів та переживань? Чи уважно ви слухаєте людей, які звернулися до вас? Чи звертаєте ви увагу на прохання підлеглих, чи думаєте про ті побажання, потреби, які вони висловили? Чи охоче ви залишаєте свої справи для того, щоб надати допомогу іншим людям? Чи намагалися ви висловити схвалення дій, учинків людей, які вас оточують? Чи можете ви замінити, в разі потреби, частину своїх співробітників на їх робочих місцях (у певній сфері діяльності)? Чи вмієте враховувати основні складові (виходячи з принципу системності) в роботі колективу, організації або підрозділу.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Рекомендована література Державна служба: організаційно-правові основи і шляхи розвитку / За заг. ред. В.Б.Авер’янова. - К., 1999. Кредісов A.I., Панченко Є.Г, Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999. - 556 с. Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. - М., 1992. - 351 с. Москвичев С.Г. О личности руководителя и мотивации его деятельности: Учеб. пособие. - К.: Респ. ин-т подг. менеджеров, 1991. - 96 с. Пірен М.І. Конфліктологія. - К.: МАУП, 2003. – 375 с. Пірен М.І. Соціально-політичні конфлікти. - К.: УАДУ, 2003. – 270 с. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. - М.: Наука, 1982. - 209 с.
17
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ КЕРІВНИК: ПСИХОЛОГО-УПРАВЛІНСЬКІ ВИМОГИ ДО ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ Зміст 2.1. Співвідношення понять “людина”, “особистість”, “індивідуальність” в управлінні. 2.2. Врахування керівником проявів психологічних властивостей особистості в системі управління.
2.1 Співвідношення понять “людина”, “особистість”, “індивідуальність” в управлінні Поняття “людина” вужче ніж поняття “особистість”. Особистість - та сама людина, тільки абстрагована від своєї біологічної природи, хоча цей феномен завжди присутні. Суттєвою ознакою особистості є її позиція (якість, що для поняття “людина” не актуальна). Особистість обов’язково виявляється включеною у відносини суспільства: правові, ідеологічні, морально-етичні, культурологічні, освітянські та інші, стосовно яких у неї формуються власна думка, погляди та в цілому ставлення. Психологи стверджують, що коли поняття “людина” включає сукупність усіх людських якостей, незалежно від того, присутні вони чи ні в конкретної людини, то поняття “індивід” характеризує саме конкретну людину і додатково охоплює психологічні й біологічні властивості, які притаманні тільки їй. Отже, індивід являє собою окрему людину, особу в групі або суспільстві, окремого представника людської спільноти. Соціологічний підхід до особистості наголошує на належності її до певної соціальної спільноти, що позначається на людині, впливаючи на її світогляд, ідеали, цінності, установки, норми поведінки, риси характеру, психологію. Особистість - це стійка система соціально значущих властивостей, якостей та рис, що характеризують індивіда як продукт суспільного розвитку і залучення його до системи соціальних відносин через активну предметну діяльність та спілкування. Особистість формується в процесі соціалізації і є продуктом індивідуального досвіду та соціальної взаємодії. Індивідуальність - це поняття, що містить у собі сукупність своєрідних властивостей людини, характеризує людську неповторність і проявляється в рисах характеру, специфіці інтересів, якостей, що відрізняють одну людину від іншої. Індивідуальність є неодмінною і найважливішою ознакою особистості, зокрема, коли йдеться про особу, яка займається проблемами управлінської діяльності. Як об’єкт соціальних відносин особистість відповідно до соціологічної теорії характеризується за допомогою таких понять: ♦ соціалізація, тобто процес перетворення біологічно здатного матеріалу силами соціальної діяльності; ♦ соціальна ідентифікація - усвідомлення особистістю своєї належності до певної спільноти; ♦ рольова ідентифікація - сприйняття суспільних функцій і групових вимог як таких, що відповідають інтересам суб’єкта. Як суб’єкт соціальних відносин особистість розглядають через систему понять:
18
♦ самоусвідомлення особистості в межах соціуму; ♦ нормативна свідомість і система ціннісних орієнтацій; ♦ потреби, мотивації, соціальні установки, соціальна поведінка, які широко використовуються у психології, тощо. Особистість - це досягнення не тільки окремої особи, а й суспільне. Здібності, характер, розум, талант особистості - творчі й зорієнтовані на суспільство. Саме ці три компоненти творять Особистість з великої літери. У своєму останньому інтерв’ю у жовтні 2002 р. М.Амосов сказав: “Вважати, ніби стати Людиною-Особистістю може кожен, - велика омана. Це вроджене. Створити характер, якщо його нема, практично неможливо. Його можна трішки підправити, починаючи з дитячого віку: за допомогою посильних завдань, які батьки ставлять перед малюком, по-доброму стимулюючи їх виховання. Це допомагає прищепити бодай наполегливість - справжньої не прищепити, коли її немає. Тому можливості виховання особистості не дуже великі. Інша річ - виховання таких моральних рис як чесність, порядність, що потім стануть особистісними переконаннями людини. Це можливо”. Важливими психологічними характеристиками особистості є: 1. Стійкість особистості. У поведінці, вчинках, системі відносин, моралі вона повинна бути до певної міри стійкою. 2. Змінність особистості. Особистість має бути динамічною - так вона формується і реалізується. 3. Єдність особистості. Цю єдність слід бачити в рисах особистості. 4. Формується і виховується особистість завжди в цілому. Виділяють основні риси особистості: гуманізм, колективізм, оптимізм, працьовитість та ін. Спроби розглядати особистість поза зв’язками з суспільством, спільнотою, громадою є марним намаганням спростувати те, що одна з найголовніших потреб людини як соціальної істоти - потреба у самовиявленні, самореалізації та самоствердженні - може задовольнятися лише в контексті суспільних зв’язків, стосунків. Відомо, що саме ці, стосунки є необхідною умовою і причиною виникнення у людини складної системи потреб, мотивів, очікувань, прагнень, цілей життєдіяльності та інших системних утворень, що загалом забезпечують людині можливість стати особистістю. Важливим компонентом особистості є соціально-психологічні очікування, що включають: усвідомлення людиною того, якої поведінки від неї очікують інші (значущі для неї люди); усвідомлення людиною можливих реакцій оточуючих (значущих інших) на її поведінку; усвідомлення людиною вимог, що їх ставлять до неї оточуючі. Отже, соціально-психологічні очікування виконують функцію своєрідного посередника між самосвідомістю особистості та її соціальним оточенням. Самодостатня особистість здатна брати на себе відповідальність за справи, формувати у себе творче, критичне мислення. Розуміючи слово “особистість” у широкому розумінні, ми можемо розділити її аналіз на три частини стосовно: ♦ її складових елементів; ♦ почуттів та емоцій, що виникають самі; ♦ вчинків особистості.
19
Відповідно елементи особистості можуть бути розділені на три класи: фізичну особистість; соціальну особистість; духовну особистість. У період здійснення демократичних реформ важливо виділити таку детермінанту як самоактуалізація особистості. Самоактуалізація - це прагнення особистості до самовдосконалення, розвитку, повного здійснення її потенціалу. У феномені самоактуалізації особистості дослідники виділяють низку особливостей поведінки та психологічно-інформаційної сфери. Активно сприймає навколишню дійсність та добре орієнтується у ній. Приймає себе та інших якими вони є, і не прагне їх переробляти. Безпосередня у вчинках і спонтанна у вираженні своїх думок та почуттів, не думає щохвилини про те, яке враження на оточуючих вона справляє, реалізує активну й чесну поведінку у всіх ситуаціях. Зосереджує увагу на тому, що відбувається ззовні, а не виключно на своєму внутрішньому світові, власних почуттях та переживаннях. Володіє почуттям гумору, але відіграє міру. Має розвинені творчі здібності, не обмежується елементарними виконавчими діями, привносить нове, оригінальне в будь-яку справу, любить не протоптані дороги, а ризик. Більше дбає про інших людей, а не про задоволення тільки своїх потреб. Прагне до встановлення з людьми (хоча й не з усіма) доброзичливих особистісних взаємин. Уміє покладатися на свій досвід, розум, почуття, а не думку інших особистостей. Готова при потребі стати непопулярною. Здатна брати на себе відповідальність, спиратися на власні сили, усвідомлює, що минулого не повернеш. Учені виокремлюють такі характеристики зрілої особистості: розвинуте почуття відповідальності; потреба в турботі про інших людей; здатність до активної участі в житті суспільства та ефективного використання своїх знань і здібностей; психологічна близькість з іншими людьми; конструктивне розв’язання різноманітних життєвих проблем на шляху до найповнішої самореалізації. Особистість - безмежна. До кінця непізнана. І майже завжди непередбачувана. Дисгармонійна особистість - непатологічне відхилення в особистісному розвитку, що виникає під впливом несприятливих обставин, кризових життєвих ситуацій, деструктивних конфліктів. Особистість не тільки розвивається, але й творить власну історію. У міру подорослішання постійно зростають індивідуальна активність особистості, її відповідальність. Особистість не може бути байдужою до власного життя. Всі події своєї біографії вона переживає як трагедію, драму, комедію чи фарс. Наведемо основні типи життя особистості.
20
♦ Перший тип - уміння жити - стало важливою для особистості реалією особливо в перехідний період. Людина, яка не володіє такими уміннями, або гине, або не здатна побороти негаразди та перипетії буття, приречена на жалюгідне існування. Уміння жити на рівні повсякденності часто тлумачать як уміння пристосуватися. ♦ Наступний тип - це майстерність жити як більш розвинена здатність особистості до самореалізації. Майстерність жити - це стиль вищого рівня, який забезпечує успіх. Водночас ще існує така категорія як мистецтво жити. ♦ Мистецтво жити - це здатність активно впливати на життєві обставини, здатність до самовдосконалення, самозмін. Тема 2.2. Врахування керівником проявів психологічних властивостей особистості в системі управління Варто зазначити, що до цього часу поняття “особистість” на Сході і на Заході трактується по-різному. В європейській культурі, заснованій на християнстві, особистістю вважається святий, праведник, подвижник. У східній культурі власне про особистість заговорили з часів Конфуція (554-479 рр. до н.е.), для якого особистістю був “шляхетний чоловік”, тобто той, хто активно бере участь в управлінні державою та піклується про її блага. Сьогодні розуміння особистості на Заході - це насамперед індивідуальність, що немає би стоїть над суспільством, а ідеал східної особистості людина, яка добровільно віддає себе суспільству. Багатоаспектний характер роботи керівників передбачає вміле оперування поняттями “людина”, ”індивід”, “індивідуальність”, “особистість”. Особливо важливими є поняття, що пов’язані з особистістю і становлять її структуру, такі як: “темперамент”, “характер”, “здібності”, “емоції”, “вольові якості”, “мотивація”, “соціальні установки”. В умовах управління та ділової взаємодії люди оцінюють одне одного за рівнем інтелекту, який утворюється системою пізнавальних процесів (відчуття, сприймання, пам’ять, мислення, мова, увага, уява), за індивідуально-психологічними властивостями (темперамент, характер, спрямованість). Типи темпераменту Нестабільний тип Нестабільний тип Холерик Меланхолік ♦ активний ♦ тихий ♦ мінливий ♦ ригідний ♦ чутливий ♦ вразливий ♦ збудливий ♦ тривожний ♦ агресивний ♦ стриманий ♦ імпульсивний ♦ схильний до розмірковувань ♦ оптимістичний ♦ песимістичний ♦ Стабільний тип ♦ Стабільний тип ♦ Флегматик ♦ Сангвінік ♦ обачний ♦ чутливий ♦ пасивний ♦ здатний до лідерства ♦ спокійний ♦ життєрадісний ♦ піддається керуванню ♦ не схильний до занепокоєнь ♦ розсудливий ♦ товариський ♦ миролюбний ♦ контактний
21
Типи нервової системи 1. Сильний, урівноважений, рухливий - жвавий тип. 2. Сильний, врівноважений, інертний - малорухливий тип. 3. Сильний, неврівноважений з переважанням збудження над гальмуванням - збудливий, нестриманий тип. Це характеристика типів нервової системи, дає керівнику можливість правильно розподіляти завдання, прогнозуючи на вчасне, безконфліктне, ефективне виконання. Темперамент - індивідуальна особливість людини, що проявляється в її збудливості, емоційній вразливості, врівноваженості й швидкості перебігу психічної діяльності. Активність у стереотипі темпераменту характеризує ступінь енергійності, стрімкості, швидкості чи, навпаки, повільності, інертності. Емоційність – це насамперед особливості прояву емоцій, почуттів, настроїв та їхня якість. Знання особливостей прояву різних темпераментів необхідне при виборі професії, комплектуванні виробничих колективів, управлінні організацією, групою працівників тощо. Розглянемо типи темпераменту: ♦ Сангвінік відповідає сильному, врівноваженому, рухливому типу нервової системи. Сангвінік - активний, добре орієнтується у складних обставинах, які можуть швидко змінюватися; контролює свою поведінку. У проблемних ситуаціях поводиться адекватно й конструктивно. Сангвінік швидко освоюється в новій обстановці, легко контролює свої емоції, відрізняється життєрадісним, стійким настроєм, миролюбною поведінкою, певною сугестивністю і підозрілістю; спокійно ставиться до критики, розважливо - до небезпеки. За несприятливих умов виховання у сангвініка можуть розвинутися квапливість, поверховість, неуважність. ♦ Холерик - відповідає сильному неврівноваженому типу нервової системи. Холерик - активний, енергійний, різкий, швидкий, нестримний, ініціативний, швидко змінює настрій, іноді агресивний. Люди холеричного темпераменту характеризуються неврівноваженою поведінкою, сильними нетривалими переживаннями, мінливим настроєм з переважанням бадьорого. В розмові жваві, голосні, нерівномірні. Холерики не надто терплячі, але дуже товариські, добре адаптуються. У них дратівливе ставлення до критики, позитивне - до нового, прагнуть досягти мети, докладаючи максимум зусиль, з великим піднесенням, переборюючи будь-які труднощі. Інколи за піднесенням настає період депресії. Вони самолюбиві, прямолінійні, відрізняються значною переоцінкою своїх здібностей, схильні до емоційних зривів. Неврівноваженість їх нервової системи зменшує сумісність з іншими людьми. Для них протипоказана сидяча професія, чи робота, пов’язана з високою температурою. ♦ Флегматик - відповідає сильному врівноваженому, інертному типові вищої діяльності. Флегматик - тип темпераменту, що характеризується спокоєм і рівним настроєм. Він повільний, розважливий, міміка й рухи в нього невиразні, повільні; легко переносить великі психологічні навантаження, настрій у флегматика стабільний. Флегматик має велике терпіння, наділений повільною адаптацією, невисокою товариськістю, стриманістю в поведінці. Мова монотонна, ставлення до небезпеки холоднокровне. ♦ Меланхолік - відповідає слабкому типові вищої нервової діяльності. У зовнішній поведінці часто замкнений, хворобливо переносить образи, грубість, малорухливий, стриманий, швидко стомлюється, складно орієнтується у важких
22
ситуаціях. Його вирізняє висока емоційна стійкість, легко переносить монотонну роботу. Меланхолійний темперамент найменш “витратний” з огляду працездатності нервової системи, але він дуже чутливий до всього, що відбувається довкола нього. Меланхолік відзначається неврівноваженою поведінкою, глибокими й тривалими емоційними переживаннями, хитким настроєм з переважанням песимізму. Прагнення до мети в нього буває сильним, і слабким, зазвичай він намагається уникати перешкод. Найчастіше меланхолік недооцінює свої здібності, відрізняється великою сугестивністю і підозрілістю, сукупністю рухів. Оцінка людей за властивостями темпераменту надає керівникові надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності управлінської діяльності. При цьому варто спиратися на позитивні риси темпераменту й долати негативні. Характер - це сукупність стійких індивідуальних рис особистості, що проявляються в типових способах діяльності та спілкування, типових обставинах і визначаються ставленням особистості до цих обставин. Характер ставлення людини до навколишньої дійсності (людей) проявляється, на думку психологів у наступному: ♦ у ставленні до інших людей (товариськість чи замкнутість, правдивість чи облудність, тактовність чи брутальність тощо); ♦ у ставленні до справи (відповідальність чи несумісність, працьовитість чи лінощі); ♦ у ставленні до власності (щедрість чи жадібність, ощадливість чи марнотратство, акуратність чи неохайність); ♦ у ставленні до себе (скромність чи самозакоханість, гордість чи приниженість). Психологічна складова людини має когнітивний (пізнавальний, розумовий), афективний (чуттєвий, емоційний) і практичний (перетворюючий, сенсорний) компоненти. У поведінці людини завжди присутні всі три компоненти, однак один з них переважає, що дозволяє зараховувати особистість до певного типу характеру. Структура людської поведінки трикомпонентна. Типи поведінки особистості такі: ♦ “Мислитель” - орієнтований на пізнання внутрішнього та зовнішнього світу, на роздуми про життя, мистецтво тощо. Він любить пофантазувати, проте йому притаманна недостатня товариськість, невміння вирішувати організаційні питання. ♦ “Співрозмовник” - контактний, гарний співрозмовник, легко знайомиться й адаптується в новій обстановці. ♦ “Практик” - людина справи, не терпить балаканини, добрий організатор, йому подобаються завдання, що вимагають рішучих дій. Названа трикомпонентна типологія поведінки виявляється при виборі професії, їх керівник повинен враховувати. Керівник, управлінець повинен мати на увазі, що ефективна діяльність кожного працівника - умова ефективності виробництва. Пропонуємо керівникові виокремити такі складові характеру підлеглого, які сприяють підвищенню ефективності виробництва: сміливість у вирішенні проблем; дружелюбність; уміння слухати інших; концентрація на можливостях і рішеннях;
23
уміння знаходити в інших позитивні якості; концентрація на справі, а не обіцянках; здатність переборювати труднощі, помилки, вчитися в інших. Важливо для сучасного керівника добре розбиратися з такою психологоуправлінською компонентою людського характеру, як акцентуація характеру, що дасть можливість розумно працювати з кадрами. Акцентуація характеру - це надмірна виразність окремих рис характеру та їх поєднання, що становлять крайні варіанти норм, котрі межують із психопатіями. Існує низка понять, що визначають особливості поведінки особистості в групі, суспільстві. Найважливішими з них є вольові якості. Воля - це здатність людини до самодетермінації й саморегуляції своєї діяльності та різних психічних процесів. Вольові дії індивіда пов’язані з докладанням зусиль, прийняттям рішень та їх реалізацією. Так, в управлінській діяльності вольове рішення зазвичай приймається в умовах різних точок зору та гіпотез. Вольова дія передбачає наявність продуманого плану здійснення вчинку. В особистості сила волі проявляється в таких властивостях, як енергійність, витримка, рішучість у прийнятті рішень. Це первинні вольові якості, що визначають поведінку особистості. В управлінській діяльності керівник чи особистість повинна вірити в себе, довіряти оточенню, вміти заохочувати позитивні емоції. Віра - це особливий стан психіки людини, що полягає у цілковитому прийнятті повідомлень, текстів, явищ, подій чи власних уявлень та висновків, які надалі можуть виступати основою людського “Я”, визначати певні вчинки, судження, норми поведінки й відносини. Віру, як особисту рису індивіда, дуже вагомо врахувати в управлінні. Як основні психологічні функції волі вчені виокремлюють: вибір мотивів і цілей; регуляцію спонукання до дій за недостатньої чи надмірної їх мотивації; організацію психічних процесів у систему, що адекватна діяльності, яку виконує особистість; мобілізацію психічних і фізичних можливостей; подолання перешкод у досягненні поставлених цілей. Велику роль у реалізації особистості відіграють здібності людини. Здібності - це індивідуально-психологічні особливості особистості, що є умовою успішного виконання тієї чи іншої діяльності. Формування здібностей відбувається на основі задатків, уроджених анатомофізіологічних особливостей нервової системи. Здібності психо-фізіологи поділяють на загальні та спеціальні. Ця дифеніція (здібності) дає нам можливість усвідомити, чому одні люди швидше і краще за інших засвоюють знання, проявляють уміння. Цікаво, якою мірою здібності обумовлені спадковістю, а якою - впливом соціального середовища? Спадковість визначає можливість, а середовище спонукає до застосування їх у діяльності, до постійного розвитку. Задатки потрібно розвивати, а це може відбуватися лише в суспільстві, в діяльності. Що ж до ефективності саме управлінської діяльності, як вияви специфічних здібностей керівника, то ефективність залежить від інтегральної характеристики здібностей. Сильного керівника можна відрізнити від слабкого за різноманітністю виконуваних ним прийомів, методів управління і роботи. При доборі кадрів сильний добирає сильніших підлеглих, а слабкий - слабших. Важливе місце в управлінській культурі керівника належить емоціям.
24
Емоції є психічним способом ставлення людини до навколишнього світу, до інших людей, до самої себе. Емоції передують діяльності із задоволення потреб, спонукаючи і спрямовувати їх. Так, керівник повинен мати на увазі такий психологічний “ланцюжок”: успіх і невдача, досягнення мети і крах ідеалів - усе це сприймається людиною емоційно. Життєві ситуації породжують розмаїття людських емоцій: позитивних, негативних, глибоких, поверхових. Завдяки емоціям люди краще й швидше розуміють одне одного. Такі базові емоції, як сором, подив, задоволення, зацікавленість, радість, гнів, горе, зневага - властиві людям різних культур. Це є підтвердженням думки про вроджений характер основних емоцій, але частина з них набувається. Емоції виступають своєрідною внутрішньою мовою, системою сигналів, за допомогою яких індивід дізнається про те, що відбувається. Емоції відтворюють відношення між мотивами та діяльністю. У психології основні емоційні стани поділяють на: власне емоції, почуття, ефекти. Почуття - це одна з форм переживання людиною свого ставлення до предметів і явищ дійсності. Почуття виокремлюють явища, які мають стабільну мотиваційну значущість. Афект - це сильний короткочасовий емоційний стан, пов’язаний із різкою зміною важливих для суб’єкта життєвих обставин. Афекти не сприяють нормальній організації поведінки. В управлінській діяльності дуже важливо вміти переборювати страх. Страх - це короткочасова чи стійка емоція, породжувана дійсною або уявною небезпекою. Як психологічне явище страх проявляється у тривожних і болісних переживаннях, переляку, жахові, паніці, діях із самозахисту. Страху передують сумніви, нерішучість. Найбільш поширеними формами страху є: страх бідності, критики, хвороби, розчарування у коханні, старості, смерті. Керівник повинен знати, що страх - це тільки стан людської свідомості, а тому може контролюватися і направлятися. Виховання стійкості до страху спрямоване на формування умінь володіти собою. Позиція особистості відображає реальне ставлення людини до події, що відбувається. Позицією особистості є її цінності (діяльнісні, навчальні, оціночні). Для керівника установи важливо мати свою чітку позицію, а також важливо своєчасно та коректно змінювати її. Важливе місце в системі праці та управління належить мотивам і мотивації. Мотив - складне, інтегральне психологічне явище. Це - стійка особистісна властивість, яка вміщує потреби, а також наміри щось зробити, включаючи спонуку до цього. Компоненти, що виділяють структуру мотиву: блок, який визначається потребами; блок “внутрішнього фільтру”(моральний контроль, оцінка своїх можливостей, інтереси, нахили тощо; цільовий блок (образ предмета, що може задовольнити потребу, мета, процес задоволення потреб). Саме потреби виступають джерелом активності людини, завдяки їм здійснюється регулювання поведінки особистості, визначаються спрямованість мислення, емоцій, почуттів і волі людини.
25
Соціальні установки. Під соціальними установками слід розуміти суб’єктивні орієнтації індивідів як членів групи на ті чи інші цінності. У психології управління установка використовується при вивченні: ставлення особистості до тих чи інших об’єктів, механізмів саморегуляції; стійкості й погодженості соціальної поведінки індивіда при ухваленні управлінського рішення, прогнозуванні можливих форм поведінки персоналу за певних обставин тощо. Ефекти установки безпосередньо проявляються тільки при зміні умов перебігу керівної діяльності. 1. Висновки до розділу Сьогодення характеризується активним процесом становлення керівників нового типу, людей обізнаних, ділових, відповідальних, з уміннями й навичками, які дбають про виробництво та персонал, про самовдосконалення і професійне вдосконалення працівників. Особистісний авторитет керівника та офіційні повноваження є тим підґрунтям, на якому формується його реальний вплив на діяльність організації зокрема та управлінську систему загалом. Керівник - це індивід, який реально виконує особливі функції керівництва, управління та організаційної діяльності. В умовах управління та ділової взаємодії люди оцінюють одне одного за рівнем інтелекту, який забезпечується системою пізнавальних процесів (відчуттям, сприйманням, пам’яттю, мисленням, мовою, увагою, уявою), за індивідуальнопсихологічними властивостями (темперамент, характер, спрямованість). Знання особливостей прояву різних темпераментів необхідне при виборі професії, комплектуванні виробничих колективів, управлінні організацією, групою працівників. Обізнаність керівника з характером підлеглих дає йому можливість правильно оцінювати їх дії. Сильного керівника можна відрізнити від слабкого за різноманітністю виконуваних ним прийомів, методів управління. При доборі кадрів сильний добирає сильніших підлеглих, а слабкий - слабших. Хоча це не правильно, що підтверджує практика. Творчий керівник повинен відчувати нинішню і майбутню ситуацію та бути готовим застосувати свої рішення на практиці.
2.
3.
4.
5.
Запитання та завдання 1. Визначте поняття людина, індивідульність та особистість. 2. Що таке психологічні властивості особистості в системі управління? 3. Розкрийте психологічні характеристики особистості. 4. Що таке самоактуалізація? 5. Якими є основні характеристики зрілої особистості? 6. Назвіть основні типи темпераменту. 7. У чому проявляється сутність характеру підлеглого? 8. Назвіть основні вольові якості та здібності керівника. 9. Дайте визначення мотиву в управлінській діяльності. 10. Що лежить в основі соціальної установки? Рекомендована до розділу 1. Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления: В 5-ти ч. - М., 1992. - 756 с. 2. Развитие рефлексивной компетентности кадров управления: Метод. рек. / Кол. авт. С.Ю.Степанов, О.А.Полищук, Н.Н.Семенов - М., 1996. - 415 с.
26
3. Швальбе В., Швальбе X. Личность, карьера, успех. - М.: Прогресс, 1993.-240 с. 4. Хруцкий Е.А. Организация проведения деловых игр: Учеб. пособ. - М.: Высш. шк., 1991. - 320 с. 5. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М.: Экономика, 1990. 168 с. 6. Мальцев В.А. Госсударственный служащий. - М.: Новгород, 1995. - 452 с. 7. Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління: Навчю. посіб. - Івано-Франківськ: Плай, 2001. - 695 с. 8. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2003. - 556 с. 9. Пірен М.І. Деонтологія конфліктів та управління. - К.: Вид-во УАДУ, 2000. - 369 с.
РОЗДІЛ 3. ТАКТИКА І СТРАТЕГІЯ У ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА ЗІ СТВОРЕННЯ ДІЄЗДАТНОГО КОЛЕКТИВУ Зміст 3.1. Наукові підходи до розуміння етапів створення колективу. 3.2. Сутність та структура первинного колективу. Основні принципи створення “команди” у колективі. 3.3.Мистецтво і техніка делегування керівником окремих повноважень та відповідальності підлеглим. Встановлення надійної системи звітності та контролю. 3.4. Делегування влади керівником як процес управлінських рішень та реалізація ініціативи підлеглих. Контроль як складова делегування повноважень керівником. 3.5. Майстерність стимулювання активності та ініціативи співробітників із залучення всіх членів колективу до вирішення загальних завдань. 3.6. Форми та методи впливу керівника на членів колективу з метою утвердження нормальних взаємин та запобігання конфліктам. 3. 1. Наукові підходи до розуміння етапів створення колективу ▲ Колективний підхід - це певний стиль роботи, спрямований на використання колективного таланту та енергії людей, гнучкий інструмент, ефективний на дослідженні й саморозвитку через досвід. Даний підхід особливо доцільний у наш час. Термін “колектив” має два значення: по-перше, для найменування формальних груп (колектив підприємства, первинний виробничий колектив, трудовий колектив); по друге, для того, щоб позначити найвищу стадію соціальної зрілості певної формальної групи. В останньому значенні “колектив” - “вид соціальної організації групової життєдіяльності, за якої зв’язки й відносини між індивідами опосередковуються через суспільно значущі цілі”. Для колективу як вищої стадії розвитку групи визнається наявність таких соціально-психологічних феноменів: колективне самовизначення, ціннісно-орієнтаційна єдність, дійова групова емоційна ідентифікація. Проте не всяка група досягає такого рівня розвитку.
27
▲ Колектив (від лат. сollectivus - збірний) у широкому сенсі - соціальна організація, що характеризується спільною соціально значимою діяльністю; у вузькому - група працюючих спільно осіб, у якій люди взаємодіють між собою таким чином, що кожен справляє вплив на інших та одночасно перебуває під його впливом. Характерними ознаками колективу є: спільна діяльність; наявність спільних інтересів, цілей, завдань; єдина організація та управління; відносна стійкість і тривалість функціонування. Розрізняють трудові, суспільно-політичні, побутові та інші колективи. З поняттям спільної діяльності пов’язаний також термін “колективний суб’єкт діяльності”: не завжди працівники одного підрозділу, навіть якщо вони перебувають в одному приміщенні, поєднані спільною діяльністю. Вважається, що група досягає колективу у три етапи завдяки тому, що її члени зайняті соціально значущою спільною діяльністю - об’єднанні цілями цієї діяльності та пов’язаними з нею цінностями. У процесі формування колективу перерозподіляється влада - від керівництва до активу, із залученням до процесу управління рядових членів групи на вищій стадії формування колективу. Перша стадія - початкова, коли колектив лише починає формуватися. На цьому етапі люди придивляються одне до одного і до керівника. Зв’язки між ними ще слабкі й нестійкі, товариські контакти часто змінюються. Нерідко через непорозуміння виникають конфлікти. Необхідно підкреслити, що коли на цьому етапі керівник не виявить розумну наполегливість в організації колективу, ця стадія може затягнутися. Спрямовуючою силою, стрижнем розвитку має бути мета. Вона мобілізує колектив. Кожен член колективу має усвідомлювати значення своєї роботи. Чим престижніше завдання, тим легше об’єднати людей для її вирішення. Мета має бути зрозумілою, сприйнятою серцем. У цьому випадку її досягнення стане “справою життя” для кожного члена колективу. Одна з успішних компонент досягнення поставленої мети - дисципліна. Ось чому на першій стадії становлення колективу керівник може використовувати директивний стиль керівництва. Цей стиль характеризується тим, що сам керівник висуває вимоги до підлеглих і пильно стежить за виконанням відданих розпоряджень. Стимулюючи і караючи підлеглих, він може не радитися ні з ким, беручи всю відповідальність за прийняті рішення на себе. Друга стадія характеризується тим, що у колективі майже завершене вивчення одне одного і визначаються особисті позиції кожного члена. На підставі взаємних психологічних симпатій, спільних інтересів утворюються мікрогрупи. Може утворитися група з виконавчою психологією. Члени цієї мікрогрупи усвідомлюють необхідність дисципліни й порядку і сумлінно виконують доручення. При пасивності керівника може сформуватися група, до якої увійдуть недисципліновані люди з надмірними амбіціями і гонором, що сприятиме спаду продуктивності праці та негативно впливатиме на морально-психологічний клімат усього колективу. Завдання керівника на цій стадії створития осередок однодумців (але в жодному випадку не за принципом вірнопідданства!). Психологами встановлено, що коли вимоги висуваються керівництвом, вони сприймаються підлеглими як зовнішні. Якщо їх висувають і підтримують колеги, то колектив такі вимоги розглядаються як власні і відчутно впливають на особистість. Після створення осередку однодумців керівник переходить
28
від директивного до колегіального (демократичного) стилю керівництва, який характеризується намаганням ставити на обговорення колективу якомога більше питань. Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому постійно виникає інтелектуальна, емоційна і вольова єдність. Інтелектуальна єдність визначається усвідомленням усіх членів колективу його можливостей, взаєморозумінням (психологічною сумісністю) у процесі діяльності, намаганням знаходити спільну мову, єдністю думок. Емоційна єдність характеризується наявністю атмосфери спільної турботи та переживання з приводу подій у колективі і поза ним, турботи про долю товаришів, проявами співчуття щодо них. Ніхто в такому колективі не почуває себе самотнім і незахищеним, кожен упевнений, що його не залишать у біді. Єдність волі проявляється у здатності колективу долати труднощі та доводити справу до завершення, а також у здатності кожного підпорядковувати власні інтереси спільним. Таким чином, на цій стадії у колективі остаточно утверджуються відносини товариського співробітництва і взаємодопомоги. Цьому особливо сприяє спілкування людей поза виробничою сферою, наприклад спільне використання вільного часу. На третій стадії не лише керівник, але й усі співробітники відчувають відповідальність за діяльність усього колективу. На цій стадії керівник повністю переходить на демократичний стиль управління і, проводячи ділові зустрічі, намагається разом із колективом знаходити оптимальні шляхи вирішення виробничих та інших завдань. Керівник починає діяти не як такий, що стоїть над колективом, а як рівний його член, наділений функціями керівництва. Якщо на першій стадії керівник сприймається підлеглими як зовнішня по відношенню до них сила, то на третій стадії він виступає як авторитетний представник інтересів колективу. 3.2. Сутність та структура первинного колективу. Основні принципи створення “команди” у колективі Працювати в організації - означає працювати з людьми. Люди, з якими ми працюємо, можуть значно впливати на нашу поведінку. Організаційна структура - це набір методів, якими організація розділяє свій трудовий процес на окремі завдання і досягає координації між цими завданнями. Дві різні організації не можуть мати однакове структури. Кожен колектив повинен чітко уявляти мету своєї діяльності, навколо якої відбувається об’єднання людей. Для її досягнення колектив організований і має органи управління. Необхідність координації, управління виробничими процесами спонукають до створення адміністративної структури, в якій члени колективу розподіляються за рівнями (лініями) керівництва. У цій структурі основний поділ людей - на керівників і підлеглих. І хоч самі керівники є одночасно підлеглими вищих за посадою керівників, по відношенню до свої підлеглих вони мають право віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання на більш низькому рівні. Із практики відомо, що ритмічна й чітка робота окремих членів колективу може бути забезпечена лише вмінням управлінського апарату використовувати надані їм повноваження для організації і координації виробничого процесу та підвищення творчої активності мас. Функціонально обумовлену різницю між членами колективу і взаємовідносини “відповідальної залежності” закріплюються в статутних положеннях та службових
29
інструкціях, у яких оформляються взаємні права та обов’язки. В чіткому виконанні виробничих обов’язків і розпоряджень вищих за посадою керівників важливу роль відіграє дисципліна. Офіційна (формальна) організація - це структура, що відображає службові взаємовідносини у колективі. Офіційна організація безособова: правами та обов’язками наділяється не конкретна особа, а будь-яка, що займає певну посаду чи робоче місце. Офіційна роль - це певний набір дій і стиль поведінки людини, що займає певну посаду. Офіційні приписи - це межі, в яких людина має право на вибір своїх дій. Роль організатора завжди залишає можливість для прояву індивідуальності, здібностей особистості. Для підвищення дисципліни, продуктивності праці і створення сприятливого клімату керівникові необхідно знати міжособистісні взаємини у колективі. У будь-якому колективі складаються стосунки, які неможливо відобразити в жодному штатному розписі. Виникає неформальна структура, що будується на симпатіях та антипатіях членів колективу. Відомо, що внутрішньогрупові конфлікти, як правило, зароджуються у неформальній структурі, а потім переходять у сферу формальних відносин, збиваючи колектив з нормального ритму роботи. Спрацьованість, злагодженість колективу визначається мірою єдності формальної і неформальної структур. Чим вища ця міра, тим більших успіхів може досягти колектив. Колектив схожий із живим організмом, у якому постійно відбувається якісь зміни. Якщо у групі немає обміну ідеями, емоціями, даними, соціальні зв’язки в ній починають зникати. Постійне отримання вражень, інформації - одна з нагальних потреб людини. Це потрібно враховувати і в практиці управління колективом. Дослідження вказують на те, що необхідно приділяти увагу не лише організації праці та вирішенню технічних завдань, але й розміщенню людей на робочих місцях. Якщо в колективі виникають складнощі у спілкуванні між людьми, які виконують спільні завдання, це не повинно залишатися поза увагою керівника. Як відомо, коло інтересів людей у колективі виходить за межі виробничих завдань. Потреба людини у спілкуванні, взаємних симпатіях та інших відносинах з колегами є підґрунтям, на якому в середині виробничого колективу, що налічує 20-30 осіб, неминуче виникають неформальні малі групи з двох-трьох, рідше семи-восьми осіб. Члени неформальної групи намагаються тісно спілкуватися не лише на виробництві, але й у неробочий час, при цьому вони зберігають певний психологічний бар’єр стосовно інших осіб. Під лідерством у малих групах розуміють діяльність людини, що веде групу до досягнення мети, взаємодіючи з іншими її членами. Поняття “лідер” у груповій діяльності передбачає наступне: ♦ по-перше, він не висувається формально на відповідну посаду, а займає керівну позицію за відкритим чи прихованим погодженням групи; ♦ по-друге, з його особистістю ідентифікується система прийнятних групою норм і цінностей; ♦ по-третє, лідер висувається на відповідну роль в умовах не лише специфічної, але завжди досить значущої для життєздатності групи ситуації. Для висунення на роль лідера людина повинна мати певний набір особистісних якостей, зокрема досить високий рівень ініціативи й активності, досвід та навички
30
організаторської діяльності, зацікавленість у справах групи і комунікабельність, особисту привабливість, високий рівень авторитету в групі. Лідер володіє витримкою, здатністю швидко реагувати на ситуацію та координувати дії групи. Складна групова взаємозалежна діяльність не може бути ефективно виконана, якщо в групі не сформувалася необхідна психологічна структура, що регламентує чіткий розподіл функціональних обов’язків між її членами - “лідер та ті, кого ведуть”. Існують лідери організатори, які швидко й чітко можуть розподілити завдання, прийняти рішення, здійснити контроль. Для лідерів-ініціаторів властива здатність виявляти пропозиції, проявляти почин, надихати власним прикладом. Для емоційних лідерів характерні почуття гумору, оптимізм, життєрадісність. Вони зазвичай підтримують радісний настрій у групі. Кожен керівник має знаходити у своєму колективі неформальних лідеріворганізаторів і надавати їм офіційні повноваження. Адже чим вищий авторитет формального лідера, тим вища продуктивність праці та виховний ефект у групі. При визначенні завдань постає питання про те, яка кількість людей буде найбільш оптимальною. У менших за розмірами групах більш високий рівень злагоди і взаємної довіри, у великих групах переважає тенденція давати поради, обмінюватися інформацією. Крім того, існує залежність між парною і непарною кількістю членів. Досягнення згоди в останніх є легшим завданням через простоту у формуванні більшості. Бажаного є група з п’яти осіб. За меншої кількості стосунки стають більш напруженим, за більшої - не вистачає часу з усіма поговорити. Залежність кількістьпродуктивність не є постійною, і визначається характером виконуваної роботи. Основні принципи створення “команди” Група індивідів, що працюють разом чи окремо на досягнення спільної мети ще не є командою. Ключовою рисою команди є те, що люди працюють спільно, що вони є взаємозалежними. Даний тип роботи передбачає елементи незалежної (індивідуальної) та командної роботи одночасно. Дійсно, малоймовірно, що якась робота буде вимагати або відсутності особистої відповідальності, або повної незалежності при виконанні роботи. І не бажано, щоб якась окрема робота включала тотальну залежність або тотальну взаємозалежність. Таким чином, постійно наявні як індивідуальні, так і командні методи роботи. Команда - це енергійна група людей, яка взяла на себе зобов’язання вирішити спільне завдання добре виконує спільну роботу, досягає високих результатів і задоволена спільною роботою. Команда складається з індивідуумів, об’єднаних для виконання певної роботи. Це передбачає практичне обмеження складу команди (більше дев’яти осіб рідко можуть працювати командою). Переваги роботи в команді. Потенційно команда є найбільш гнучким і компетентним інструментом, відомим людству, може підтримувати позитивну стратегію керівництва наступним чином: 1. Комплексне керівництво: свобода дій або ресурси, що є в команди, дозволяють творчо управляти комплексними ситуаціями. 2. Швидке реагування: добре розвинуті команди здатні реагувати швидко та енергійно 3. Висока мотивація: команда задовольняє потреби індивідуума в усвідомленні особистої значущості. 4. Якісні рішення: зрілі команди здатні приймати рішення якісніші, ніж окрема людина, за винятком найбільш визначних. Тому використання командного підходу покращує
31
глобальну якість рішень. При цьому рівень обов’язковості рішень команди значно вищий. 5. Колективна сила: індивідууму значно важче впливати на організації та зовнішнє середовище. Команда може досягти значно більшого. 6. Процес свідомого створення команди називається побудовою команди: передбачається, що побудова команди має пройти кілька стадій та потребує певного часу для свого завершення. Існують наступні основні типи команд. 1. Робочі команди. Робочі команди проектують, виробляють і надають якийсь продукт чи послугу зовнішнім або внутрішнім споживачам. Такі команди в більшості організацій утворюються з рядових співробітників, що займаються дослідженнями, виробництвом продукту, обслуговуванням тощо. Це виробничі команди, команди з розробки нової продукції, консультативні команди, команди з продажів та обслуговування та ін. У виробничій сфері такі команди можуть складатися із груп працівників, які мають різні професії, що дозволяє їм виконувати всі операції, необхідні для випуску певної продукції чи надання послуги. 2. Команди підвищеної ефективності. Такі команди дають рекомендації стосовно змін, до яких варто вдатися здійснюваних організацією процесах та (або) технологіях для того, щоб підвищити якість, знизити затрати та (або) покращити вчасність доставки продуктів та послуг. Звичайно їх набирають із членів однієї або кількох робочих команд. Команди підвищеної ефективності найчастіше є тимчасовими утвореннями. Їх формують для роботи над певною проблемою або конкретним проектом, а після вирішення проблеми чи реалізації проекту - розформовують. 3. Інтегруючі команди. Інтегруючі команди забезпечують координацію роботи в межах однієї організації. Такі команди об’єднують дві або кілька взаємозалежних робочих команд, що займаються вирішенням одного завдання, роботою на одній виробничій лінії або обслуговують один ринок чи одну зону надання послуг. Інтегруючі команди виступають як ланки, що пов’язують робочі команди та (або) команди підвищеної ефективності, і, як правило, складаються із членів цих взаємозалежних команд. Управлінські команди є особливою формою інтегруючих команд. Вони визначають загальний стратегічний напрямок і цілі, а також відстежують діяльність робочих команд і команд підвищеної ефективності. Робочі команди й команди підвищеної ефективності за своєю природою можуть бути як функціональними, так і міжфункціональними - залежно від типу роботи, яку їм потрібно виконувати, щоб досягти успіху. Команди, сформовані за функціональною ознакою, схожі на відділи чи секції, що існують в організаціях традиційного типу. Люди в таких командах згруповані відповідно до їх спеціальностей. У міжфункціональних командах працівники групуються згідно з проектами чи процесами, і до їх складу входять люди різних професій. Процес формування команди розглядається теоретиками та практиками з різних точок зору: залежно від того, які підходи будуть покладені в основу процесу командотворення, залежатимуть організаційні процедури реалізації запропонованих нововведень. Побудова команди - це процес розвитку і змін, ще потребує наявності теорії про те, яким чином ефективно завершити ці зміни. Найцінніші дані надходять із власного досвіду - інформація, яка була обговорена та випробувана у власному середовищі. Це особливо стосується особи, що є каталізатором. Мотивами побудови команди є:
32
подальша розробка відкритого підходу до вирішення проблем керівництва; вирішення нових завдань, що вимагають творчості та обов’язковості від осіб, які будуть вирішувати ці завдання; Підходи до формування команд: 1. Підхід, що базується на цілях. Цей підхід грунтується на покращенні умінь членів групи орієнтуватися у процесах вибору й реалізації групових цілей. Процес здійснюється за допомогою консультанта. Цілі можуть бути стратегічними за своєю природою або можуть бути встановлені у відповідності зі специфікою діяльності. Цілі також встановленими як зміна внутрішнього середовища або якихось процесів. 2. Міжособистісний підхід (інтерперсональний). Він фокусується на покращенні між особистісних відносин у групі й базується на тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність існування групи як команди. Метою його є зміцнення групової довіри, заохочення спільної підтримки, а також внутрішньо командних комунікацій. 3. Рольовий підхід. Цей підхід передбачає проведення дискусії і переговорів серед членів команди стосовно їх ролей. Даний підхід базується на припущенні, що команда у рольовому плані складається з ареалів ролей, які частково покривають один одного. У командній поведінці багато чого можна зрозуміти і змінити за рахунок зміни їх виконання, а також індивідуального сприйняття цих ролей. Неможливо визначити чітку схему формування команди. Процес командоутворення залежить від багатьох факторів в організації, серед яких можна виділити наступні: готовність керівництва до делегування повноважень і відповідальності; досвід роботи з командами (для керівників) і в командах (для виконавців); добір членів команди; специфіка організації; система мотивації і компенсації в організації та ін. Для побудови команди необхідна одна людина чи невеликий комітет, що наповнюватиме процес побудови команди енергією. Каталізатором може бути керівник, член команди, експерт організації чи зовнішній агент. Формування команди складається з двох етапів - добору персоналу і його розташування. Для того, щоб визначити, наскільки робоче місце підходить для людини, а людина - для місця, необхідно зіставити професійно-кваліфікаційну модель місця з моделлю особистісно-ділових якостей людини. Процес об’єднання людей, основною метою яких є досягнення певних результатів, є головний принцип створення команди. Визначальною вимогою для побудови команди є спільна воля та спільні кроки членів команди щодо її створення. Це рішення має прийматися без будь-якого тиску, але з використанням усієї наявної інформації. Техніка побудови команди має значний потенціал, і за певних обставин нею можуть зловживати, нав’язувати ззовні. Побудова команди має відповідати наступному: Що необхідно зробити? Як організувати себе? Хто візьме на себе керівництво? Хто піклуватиметься про успіх? Яким чином вирішуватимуться проблеми? Наскільки команда відповідає іншим групам?
33
Які вигоди матимуть члени команди? На практиці ці питання вирішуються в міру того, наскільки вони перешкоджають чи сприяють прогресу. Якщо “блокування” вирішується успішно, команда стає міцнішою. Якщо “блокування” не знімається - спостерігається регресія команди. Побудова команди потребує свідомого усунення всіх блокувань поступу. Тільки тоді робоча група стане ефективною командою. Ідея усунення блокування є найважливішим інструментом у підході до побудови команди. Характерні риси ефективної команди Ефективні команди досягають якнайкращих результатів, незважаючи на труднощі. Члени команди відчувають відповідальність за роботу своєї команди і докладають максимум зусиль для подолання труднощів, які постають на їхньому шляху. Ефективна команда вміло поєднує відповідні індивідуальні таланти з позитивним духом команди для досягнення результатів. Існують причини, з огляду на які команди не досягають успіху. Практично всі вони пов’язані зі складом команди. Головні причини невдач були зумовлені як: інтелектуальними здібностями. Команди, що сформовані з людей, з низьким коефіцієнтом інтелекту, майже завжди неуспішні. особистостями. Проблеми можуть виникати, тоді коли особистості певних типів домінують у команді. Це дуже ймовірно для команди, в якій багато, інтровертів. Невірно скомпонованими командами. Проблеми можуть виникати через те, що в команді багато особистостей з однаковими характеристиками та/або деякі ролі не заповнені. Неправильним розподілом ролей. У команді є необхідні люди, але вони поставлені не на свої місця. Відсутністю ролей. У командах можуть бути люди без чітко окреслених ролей. Браком корпоративного мислення. Акцент може бути зроблений на функціональних ролях, унаслідок чого виникає “змагання” між спеціалістами. Процес створення команди - це більше ніж організаційна ініціатива, за допомогою якої делегуються завдання і відповідальність. Організувати роботу команди - означає створити ефективний дієздатний механізм, вибрати оптимальний для цих людей і ситуації стиль керівництва, активізувати творчий потенціал індивідуумів, уміло керувати виникаючими конфліктами. Для цього необхідно з врахуванням специфіки організації розробити адекватну схему побудови команди. Характеристики команди: 1. Здатність досягати результату. Команда здатна досягати результату, якого окремий її член досягти не може. Різні таланти, об’єднані в команду, створюють кінцевий продукт, який є вищим за індивідуальні здібності. 2. Команді потрібне завдання, яке розуміють, поділяють і вважають потрібним її члени. Це завдання можна назвати “місією” команди. Цілі кожного члена команди зводяться до виконання цього завдання. Також існують специфічні завдання, які команда і кожен її член зобов’язані виконувати. 3. Енергія. Члени команди додають сили одне одному. Колективно вони почуваються більш сильнішими, і вважають, що діяльність команди примножує життєздатність.
34
Ця особлива енергія групи називається “синергією”, яка пояснюється психологічним рівнянням 2+2=5. Команда має характер і здатність, що перевищує суму її індивідуальних членів. Її синергетичну здатність і групову енергію можна свідомо розвивати та використовувати. 4. Структура команди розробляється у відповідності з поставленими завданнями, індивідуальні таланти використовуються якнайповніше. Члени команди вміють розуміти один одного і справлятися з будь-якими почуттями ворожнечі, конкуренції чи агресії. Команда вміє бути гнучкою, впорядкованою і цілеспрямованою. 5. Команда створює певний дух, атмосферу, що дозволяє зберегти відкритість між членами, сприяє взаємній підтримці і задоволенню від спілкування. Члени команди ототожнюють себе з командою, її усіх чи невдачі впливають на їх самопочуття, вони служать інтересам команди. Команда створює атмосферу, в якій є довіра, долаються особисті труднощі і прогнозуються ризики. 3.3. Мистецтво і техніка делегування керівником частини своїх повноважень та відповідальності підлеглим; встановлення надійної системи звітності та контролю Делегування - це передавання завдань, повноважень, а отже і відповідальності. Керівник має чітко усвідомлювати, що є справи, які забирають час, відволікаючи увагу від головного. Тобто керівник зайнятий тим, що з таким самим успіхом може зробити персонал, або втручається у справи, якими вже займаються підлеглі. Багато викладачів менеджменту дотримуються точки зору, що у менеджера має бути щонайменше чотири чи п’ять підлеглих осіб: добре організований та енергійний менеджер може одночасно вести кілька справ. Наші фахівці вважають, що, маючи чотирьох чи п’ятьох підлеглих, менеджер не в змозі виконати обсяг роботи, розрахований на кількох осіб, а тому він змушений: доручати; не втручатися. Отже, якщо є підлеглі, потрібно вміти давати їм доручення. Проте завдання, які для персоналу є активними, не є такими для керівника. Втручаючись у їхні справи, керівник позбавляє себе можливості займатися своїми активними завданнями. Доручити - означає дати можливість досягти успіху. Підлеглі вчаться брати на себе відповідальність, приймати рішення без участі керівника, а керівник вчиться відповідати за всю справу в цілому. Доручаючи, керівник звільняється для вирішення більш нагальних питань, дає можливість персоналу вдосконалюватися, при цьому має можливість (і час) контролювати ситуацію в цілому. Це не означає, що з керівника знімається відповідальність за виконання доручень, проте керівник водночас поділяє лаври успіху підлеглих, адже шанси досягти його значно зростають за вмілого керівництва. Які моменти не можна ігнорувати, доручаючи справу? По-перше, необхідно добре знати можливості працівника. По-друге, потрібно інформувати про зміни інших працівників: якщо не ви, а хтось інший віддає накази, працівники можуть і не підкоритися. По-третє, керівник має бути готовим прийти на допомогу в разі потреби. Для того щоб можна було контролювати хід дорученої справи, необхідно домовитися з підлеглим про те, як цей контроль краще здійснювати та перевіряти ключові моменти дорученої справи.
35
Мало хто з менеджерів доручивши справу, може, не втручатися в неї. Помилкою багатьох менеджерів є те, що вони втручаються в роботу підлеглих, кількаразово перевіряючи їх; надто часто змінюють рішення, причому роблять це, не повідомивши тих, кого вони стосуються. Робиться це, звичайно, не з якихось злих намірів, а щоб впевнитись, що все йде, як треба. Іноді менеджер хоче просто допомогти підлеглому. Проте було б краще, якби кожен займався своєю справою: постійні втручання викликають невдоволення, що може призвести до нездатності приймати самостійні рішення підлеглими. Тому керівнику необхідно: визначити справу, яку він має доручити; обрати кандидата для виконання доручення; обговорити цю справу з працівником та забезпечити його підтримкою; попередити інших працівників про зміни. Делегування має переваги як для сторін, так і для справи. Делегування для співробітників: тим самим від них вимагається вирішення більш складних завдань, вони відчувають співпричетність, дізнаються про можливості для саморозвитку, дістають задоволення від роботи, відчувають високу відповідальність та ідентифікують себе з виробництвом, демонструють свої знання та досвід, у них зростає мотивація. Делегування для керівника: отримує виграш у часі та загальне розвантаження; ефективне вирішення завдань, позитивний вплив на виробничий клімат; зростає задоволення від роботи; стимулюється внутрішньовиробничий потік інформації та співробітництво; розвивається здатність до високих перевантажень у стресовий період. Як делегувати? необхідне тривале делегування однакових завдань; делегування повного виконання завдання (досягнення результату та відповідальність за нього); делегування за здібностями з урахуванням перевантаження та недовантаження; надавати всю інформацію про результат та шляхи виконання завдання делегувати безпосередньо підлеглим співробітникам, а не через сходинку; не тільки здібним співробітникам; співробітникам, котрі не завантажені; співробітникам, яким необхідне визнання або які мають бути залучені до виконання інших завдань або заслуговують підвищення делегувати звичайні завдання; завдання, які потребують спеціальних знань; питання, які потребують більш детального розгляду неделегувати функції керівника і відповідальність керівника; завдання великої значущості; незвичайні випадки; політичну відповідальність
36
Кому делегувати?
Що делегувати? Що не варто делегувати?
Делегувати можна: 1. Мети, якої може досягти співробітник і пов’язані з нею завдання. Керівник запитує себе при вирішенні кожного нового завдання: “Для чого воно потрібне?” і “Хто може її виконати?” 2. Необхідні для досягнення мети компетенції, тобто повноваження, які потрібні співробітнику, щоб самостійно досягти мети. 3. Відповідальність, цілі та компетенції. Правила делегування завдань Що взагалі потрібно робити? ЩО Які частини завдання можна виконати окремо? має бути зроблено? Який очікуваний результат? Які відхилення можна прийняти? Які труднощі можна очікувати? Хто здатний виконати це завдання або займатися ХТО цією роботою? повинен це робити? Хто повинен брати участь у виконанні завдання? Досягненню якої мети сприяє це завдання або ця ЧОМУ робота (мотивація, визначення мети)? це має бути зроблено? Що трапиться, якщо робота не буде виконана або буде виконана не повністю? Як треба виконувати роботу? ЯК Який метод має бути застосований? це має бути зроблено? Які інструкції треба мати на увазі? Які відділи та місця необхідно інформувати? Які виникнуть витрати? Які допоміжні засоби необхідно ЗА ДОПОМОГОЮ ЧОГО використовувати? це можна зробити? Чим співробітник має бути оснащений? Які матеріали йому необхідні? Коли робота повинна розпочатися? КОЛИ Коли робота повинна завершитися? це має бути зроблено? Яких проміжних термінів потрібно дотримуватися? Коли я хочу отримати від співробітників інформацію про хід роботи? Коли я має контролювати, щоб при потребі втрутитися? 3.4. Делегування влади керівником як процес управлінських рішень та реалізація ініціативи підлеглих. Контроль як необхідна складова делегування повноважень керівником Особливості делегування влади керівником. Керівник установи повинен пам’ятати увазі, що однакових людей немає. В житті усе в русі - “все тече, все змінюється”, тому важливо берегти таланти, а також стимулювати ініціативу підлеглих, активізувати її через делегування та інші форми залучення. Творча атмосфера формується керівником колективу, тому керівникові потрібно постійно працювати в такому руслі. Цьому сприятиме атмосфера відкритості й свободи спілкування. Нові проблеми потребують нових рішень (нових підходів). Такий шлях веде до вивчення індивідуальних
37
особливостей співробітників. Із цією метою позитивні наслідки дає практика розподілу між співробітниками роботи так, щоб кожен міг виявити свій професіоналізм. Привчайте себе і співробітників глибоко вникати в суть проблем і знаходити шляхи та форми їх вирішення, стимулюйте розумний ризик. Прагніть, щоб у колективі панувала атмосфера доброзичливості та взаємоповаги, не допускайте в колективі суперництва, підозрілості, недовіри, неприязні одне до одного. Від цього ніхто не виграє. В управлінському процесі не існує універсального стилю керівництва, тому в потрібний момент вибирають потрібний стиль управління. Зробіть так, щоб критерій творчої активності став основним у системі стимулювання праці керівника та співробітників. Важливим для керівника є вміння здійснювати процес делегування. У системі управлінських стосунків часто звучить фраза: “Хто неефективно делегує, той неефективно управляє”. Елементи делегування повноважень Елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність. Повноваження - означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і які закріплюються за певною функцією, а отже за працівником, котрий виконує цю функцію. Повноваження мають переважно формальний характер і делегуються згори донизу, подібно до завдань обсяг повноважень розподіляється між окремими працівниками. Зв’язок між повноваженнями й завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник має бути наділений відповідними правами для їх виконання. Делегування повноважень співробітнику потрібне для того, щоб у нього була свобода дій відповідно до власного професіоналізму та творчості. Завдання - це обов’язки, які потрібно виконати і які делегуються головним чином згори донизу. Перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань керівник залишає собі, іншу делегує підлеглим (вона значно більша). Відповідальність - це третій елемент, пов’язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов’язаннях, що випливають із делегування завдань та повноважень. На відміну від завдань і повноважень, відповідальність не делегується, можна сказати, що вона випливає з процесу делегування. Таким чином, маємо підстави зробити висновок про те, що “немає обов’язків без відповідних прав, а прав - без відповідальності!” Делегування повноважень керівником Делегуванням повноважень називається передавання іншій особі влади, пов’язаної з виконанням певних видів діяльності. По суті, делегування повноважень є переміщенням права приймати рішення з одного рівня організаційної ієрархії на інший, нижчий. Однак делегування повноважень не слід плутати із залученням працівників до ухвалення рішень. Ухвалення рішень за “принципом участі” передбачає розподіл влади. Організація ефективного делегування повноважень 1. З’ясуйте, що й кому ви делегуватимете. 2. Визначте ступінь свободи підлеглих. Кожен акт делегування повноважень супроводжується певними обмеженнями. 3. Залучайте працівників до ухвалення рішень за “принципом участі”. 4. Інформуйте інших про всі випадки делегування. 5. Невиконання цієї умови може спричинити недовіру, конфлікт.
38
6. Створюйте канали зворотного зв’язку, делегування влади (повноважень) може призвести до конфліктів. Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному дріб’язку привід для звернення до начальства. • • • • • • • • • • • • • • • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Переваги делегування повноважень: делегування допоможе керівнику зменшити своє навантаження, вивільнити час для більш важливих завдань; дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників; стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетентності підлеглих; позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою; делегування дедалі більше втягує працівників у життя організації; делегування дозволяє працівникам розвиватися тощо. Основні вимоги до підготовки делегування повноважень керівником: підібрати найбільш підходящих співробітників; розподілити сфери відповідальності; координувати й консультувати підлеглих; здійснювати контроль робочого процесу та результатів; давати правдиву оцінку своїм співробітникам тощо. Обов’язки підлеглих при делегуванні їм повноважень: самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення під свою відповідальність; своєчасно інформувати керівника про стан справ; координувати свою діяльність із своїми співробітниками; дбати про стан кваліфікаційних знань тощо. Критерії правильного делегування повноважень за Л.Зайвертом. Делегуйте вчасно. Делегуйте відповідно до здібностей і можливостей своїх співробітників. Делегуйте з урахуванням необхідності мотивації та стимулювання своїх співробітників. Делегуйте завдання або роботу по можливості повністю, а не у вигляді часткових ізольованих завдань. Пояснюйте співробітнику, про що йдеться. Однорідні завдання делегуйте одному й тому ж співробітнику. Переконайтесь, чи хоче співробітник виконувати це завдання. Не доручайте одну й ту ж роботу двом співробітникам. Передавайте співробітнику разом з робочим завданням повноваження і компетенцію, необхідні для його виконання. Переконайтеся в тому, що делеговане доручення співробітник зрозумів правильно. Поясніть значення та мету завдання. Важливі завдання доручайте у наказовій формі, письмово. Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного навчання.
39
14. Забезпечуйте співробітнику доступ до інформації, пов’язаного із завданням, яке йому доручено. 15. Уникайте команд, щоб не заважати виконувати завдання. 16. Переконайте співробітника, що надасте йому вчасно допомогу для виконання завдання. 17. Вимагайте від співробітників звіту про перебіг справ. 18. Інформуйте співробітників про результати контролю. 19. Конструктивно оцінюйте роботу. 20. Про нові й складні завдання повідомляйте в розгорнутому, чіткому, конкретному вигляді. Що ж може бути делеговано? Відповідь на це запитання можна дати в такій формі: обов’язок - підстави - відповідальність, а саме: Що можна делегувати без проблем? Пропонуємо керівникові звернути увагу на можливість делегування: - рутинної праці; - спеціалізованої діяльності; - окремих, незначних проблем; - підготовчої роботи (різних проектів); - попереднього формування планів, програм тощо. Що не можна делегувати? Пропонуємо керівникові не делегувати: - такі функції керівника, як прийняття рішень, контроль результатів; - керівництво співробітниками, їх стимулювання; - важливі завдання; - завдання великого ризику; - актуальні, нагальні справи, для перевірки та подальших пояснень яких немає часу; - завдання строго довірчого характеру. Коли делегувати? В щоденних робочих ситуаціях можна делегувати так часто і так багато, наскільки це можливо. Чим більша кількість підлеглих буде представляти керівника, чим більша кількість осіб матиме право приймати відповідні рішення від його імені, тим більший обсяг роботи буде виконаний. Чим більше людей буде думати над проблемою, тим ефективніше здійснюватиметься управлінська діяльність, бо кожен вносить свою творчість, яка віддзеркалює розмаїття шляхів вирішення проблеми. Однак усе це пов’язано з труднощами. Труднощі на шляху делегування: - висока зайнятість керівника, який не може давати докладні пояснення делегованих завдань та здійснювати контроль за їх виконанням; - недостатнє осмислення проблем, тому складно визначити ті, які потрібно делегувати співробітникам; - відмова керівника від делегування; - побоювання втратити можливість контролю над справою, щойно керівник делегує її; - побоювання втратити авторитет та імідж через те, що дану роботу раніше виконував керівник, а тепер переклав на плечі підлеглих; - недостатнє володіння механізмом мотивації при делегуванні тощо.
40
Що робити керівникові, коли делегування повноважень здійснюється неправильно? (Поради) Ознаки неправильних дій і як їх виправити: h здійснюйте особисте спостереження; h проводьте періодичні контрольні заміри роботи працівників і контролюйте, чи відповідають вони нормативам, які Вами прийняті; h регулярно одержуйте від працівників звіти про виконану роботу; h обговорюйте проблему з Вашими працівниками і відпрацьовуйте план виправлення ситуації; h якщо проблеми не вирішуються, скасовуйте право працівникам на завершення завдання (може бути й так, що вони виконують завдання, але вже під вашим керівництвом); h якщо визначені працівники не здатні виконувати доручені завдання, передайте їх працівникам, які мають більше фахових можливостей це зробити; h щоб правильно делегувати повноваження потрібно розібратися у поняттях. Вимоги до ефективного контролю делегування повноважень Керівник зобов’язаний здійснювати контроль за виконанням делегованих повноважень, але щоб він був ефективним, пропонуємо такі поради, а саме: • виробити підхід до працівника залежно від виконання ним повноважень, контроль можна здійснювати часто, або в кількох критичних точках на шляху виконання завдань; • необхідно користуватися ручною роботою, або комп’ютеризованою системою відстеження завдань, які керівник дав працівникам; • переконайте працівників, що вони можуть завжди звернутися до керівника, якщо важко справитися з поставленим завданням чи проблемою, яка виникла в процесі його виконання; • дотримуйтеся угод, укладених з працівниками; • винагороджуйте за роботу, що відповідає або перевершує ваші очікування, засуджуйте погану роботу тощо. Керівник завжди повинен звертати увагу і відповідно реагувати на гарні та погані вчинки. Контроль як необхідна складова делегування повноважень керівником Контроль полягає у тому, щоб перевіряти, чи все виконується у відповідності із затвердженими планами, розробленими інструкціями і встановленими принципами. Мета контролю - виявити слабкі місця та помилки, своєчасно виправити їх і не допустити повторення. Контролюється все: предмети, люди, дії. Виділяють чотири види контролю: 1. Поточний - варіант зворотного зв’язку, що дозволяє встановлювати відповідність процесів в організації певному зразку. Поточний контроль здійснюється в три етапи: визначення моделі виконання чогось, встановлення нормативів; отримання інформації про стан справ і порівняння фактичної діяльності з нормативами, очікуваними показниками; корекція відхилень, планів і нормативів. В управлінні людськими ресурсами поточний контроль базується на показниках: збільшення дисциплінарних порушень;
41
погіршення якості діяльності працівників; збільшення випадків ненормативної поведінки; спалах конфліктності, чуток; збільшення показників невиходу на роботу через хвороби. Психологічна складова причин відхилень, що спостерігаються, може бути показана: діагностичними заходами, спрямованими на дослідження як груп працівників, які продемонстрували певні відхилення, так і конкретних людей; експертизою здійсненої новизни з точки зору можливого її впливу на персонал з виявленням механізму цього впливу; рекомендаціями з організаційних заходів, здатних стабілізувати та оптимізувати гігієнічні умови праці, соціально-психологічний клімат у колективі, підвищити міру відповідності працівників згідно з новими умовами чи самим процесом змін; корекційними заходами, спрямованими на створення сприятливих передумов для здійснення запланованих заходів або усунення неоптимальних проявів поведінки працівників. 2. Випереджаючий - базується на прогнозі, що передбачає контроль за змінами, що впроваджуються, і прогноз розвитку ситуації. Показники, які характеризують випереджаючий контроль: дані, що визначаються вимогами відбору кадрів; якість адаптаційних програм; якість освітніх програм. Психологічне забезпечення випереджаючого контролю передбачає: участь психологів у розробці критеріїв відбору нових співробітників і методичних прийомів, що дозволяють адекватно їх застосовувати у процедурі найму; експертизу адаптаційних й освітніх програм з точки зору їх відповідності психологічним закономірностям адаптації та навчання; експертизу реалізації конкретних програм адаптації і підготовки персоналу для того, щоб виявити відхилення від певних стандартів та розробити рекомендації з корекції відхилень. 3. Етапний - здійснюється у формі атестації персоналу, виявлення відчуття задоволення працею і відданості організації. Психологічне забезпечення етапного контролю полягає у: розробці адекватних параметрів, процедур і критеріїв оцінки персоналу відповідно до завдань атестації; формуванні груп експертів, що беруть участь в атестації, та їх тренуванні; психологічній інтерпретації отриманих під час атестації персоналу даних; підготовці й проведенні опитувань щодо рівня задоволення працею і відданості персоналу своїй організації, а також інтерпретації отриманих даних. Атестація персоналу - юридично визначений порядок оцінки спеціалістів. Критерії, що характеризують професійну придатність, компетентність, рівень досягнень, перспективність професіоналів, наступні: об’єктивні, що констатують відповідність реальних досягнень тих, кого оцінюють, певним кількісним і якісним показникам; зовнішні, що свідчать про наявність якостей, необхідних для досягнення високих результатів у професійній діяльності;
42
психологічні критерії, що розробляються на базі професіограми релевантного виду діяльності, а також тестові критерії, що встановлюють відповідність індивідуально-психологічних характеристик оцінюваних певним показникам психодіагностичних тестів. У процесі оцінки професіоналів крім атестації використовуються бесіди, експертні заходи (спосіб отримання якісної інформації для атестації), ділові, гри, тести тощо. Фактори, які впливають на задоволення працею: загальні умови в організації; фізичні умови праці; зміст праці; відносини між людьми у процесі праці; організаційні рамки праці. Структура відданості організації має такі компоненти: ідентифікацію - усвідомлення організаційних цілей як власних; співучасть - бажання застосувати власні зусилля, зробити свій внесок у досягнення цілей організації; лояльність - емоційна прив’язаність до організації, бажання залишатися її членом тощо. 4. Результативний - визначення міри відповідності кінцевого результату, рівня досягнень в якійсь діяльності очікуваному результату чи нормативно обумовленому варіанту поведінки. Технологія отримання кінцевого показника дозволяє оцінити потенціал людських ресурсів організації в цілому чи конкретних її підрозділів. на підставі аналізу стратегії організації визначаються вимоги, яким повинні відповідати людські ресурси; кількість визначених таким чином вимог обумовить кількість рангів у кінцевому показнику людських ресурсів; на базі експертних заходів встановлюється ієрархія виділених вимог: вони виставляються за мірою впливу на ефективність реалізації наміченої стратегії; рангове місце, отримане кожною вимогою, визначить місце відповідного показника у структурі кінцевого показника; уводяться показники, що характеризують міру відповідності системи людських ресурсів визначеним на першому етапі вимогам, здійснюється їх формалізація і розробляються системи їх оцінювання; розробляється модель бажаного (модель-максимум) для того, щоб успішно реалізовувати стратегічні плани; розробляються експертні заходи, що дозволяють отримати від кожного експерта їх кінцеві оцінки, що характеризують стан людських ресурсів; розробляються процедури інтеграції експертних оцінок у кінцевий показник. Контроль і перевірка повинні сприяти розвитку всього найкращого і прогресивного, визначати позитивний досвід, узагальнювати й поширювати його. Встановлюючи методи звіту й контролю за діями членів колективу, доцільно: визначити точний зміст завдання, що доручається чи делегується, вказати мету і термін виконання; продумати план виконання запланованої роботи та визначити обсяг знань і даних, які повинен мати працівник, що виконує дане завдання; визначити затрати часу, потрібні для виконання завдання чи досягнення поставленої перед працівниками мети;
43
чітко визначитися з основними позиціями, за якими буде здійснювати контроль керівник: отримувати відповіді й звіту про хід виконання роботи; конкретно визначити права та обов’язки його перебігу виконання завдання. У своїх діях потрібно виходити з єдності трьох основних стадій контролю, а саме: встановлення фактів, критичної оцінки й розробки заходів щодо покращення діяльності. Також необхідно визначати оптимальність необхідних звітів і встановлених методів контролю, входячи із твердження, що недостатній контроль деморалізує, а надмірний погіршує самостійність, ініціативу й почуття відповідальності. 3.5. Майстерність стимулювання активності та ініціативи працівників, залучення всіх членів колективу до вирішення загальних завдань Стимулювання активності та ініціативи працівників, спонукання людей до активної діяльності - це управлінський процес із формування такої системи трудових мотивів працівників (суб’єктів управління), яка забезпечує ефективність трудової поведінки відповідно до цілей організації. Мотивація - процес свідомого вибору людиною певної лінії поведінки, яка ґрунтується на внутрішніх та зовнішніх факторах або, інакше кажучи, на мотивах і стимулах. Мотивація - це добровільна зацікавленість співробітників у досягненні цілей організації та одночасно орієнтована на досягнення особистих цілей, проте вона не означає маніпулювання, обмеження сфери діяльності, вплив на інших заради власної вигоди. Суттю мотивації є цілеспрямований вплив на внутрішній процес формування мотивів, що лежать в основі діяльності людини. Мотив спонукає до дії, внаслідок чого зовнішній спонукальний фактор (стимул) перетворюється в переконання працівника. Співробітник з високою мотивацією - найкращий капітал підприємства. Усі менеджери мають певну модель розуміння особистості. Від цього залежить його підхід до людей. Для пояснення мотивації людини розроблено чимало різних моделей. Так, Д.Мак-Грегор, спираючись на уявлення більшості керівників організацій про ставлення працівників до роботи, сформулював теорії “Х” та “У”. Теорія Для мотивації працівників можна використовувати лише “зовнішні” “Х” стимули, які спираються на задоволення фізіологічних потреб та потреб безпеки і не враховувати потреби вищих рівнів. Теорія Працівників можна стимулювати, надаючи їм можливість “У” задовольняти ті потреби, які лежать вище основи піраміди. Поряд з оплатою праці люди мотивуються можливістю реалізувати свої здібності в роботі, визнанням їх професійної компетенції, відчуттям власної відповідальності за виконану роботу і ступенем самостійності. Трудова діяльність людини не зводиться до бажання отримати безпосередню винагороду за працю у формі заробітної плати та інших матеріальних і соціальних стимулів чи винагороди за витрату життєвої енергії. Крім того, винагороди за працю не вичерпують усієї проблеми активізації праці.
44
Управління трудовою поведінкою персоналу не просто повинно враховувати весь цей комплекс мотивів, а безпосередньо на них базуватися. Ось чому для ефективного функціонування мотиваційного механізму в межах організації необхідно використовувати методи нематеріальної мотивації працівників. Одним із параметрів мотивації виступає сам зміст трудової діяльності, її суспільна цінність та значущість для людини. Розглянемо модель мотивації Р.Хакмена та Г.Олдхема Модель мотивації Р.Хакмена та Г.Олдхема Мотиваційний потенціал роботи (МПР) як рівень мотивованості роботи: МПР = (РН + ЦР = ЗР) × А × ЗЗ Різноманітність навиків, які застосовуються працівником у процесі роботи. Чим різноманітніші функції він виконує, тим більшу кількість навичок він при цьому застосовує, тим вища відповідальність, вища реалізація здібностей людини. Цілісність роботи - залежить від ступеня психологічної завершеності циклу розподілу праці між різними виконавцями роботи, тобто виконання роботи від початку до кінця, що забезпечує переживання результату як успіху. Значущість роботи - відображає ступінь соціальної цінності тієї роботи, яку виконує індивід, можна сказати, що це міра соціального престижу роботи. Поняття важливості тісно пов’язане з системою цінностей працівника. Автономія - пов’язана зі свободою вибору працівником засобів реалізації своїх трудових функцій, зі ступенем самостійності у визначенні способів і режиму своєї трудової діяльності. Для кожного окремого працівника існує свій оптимальний рівень автономії, який дає відчуття особистої відповідальності та не призводить до стресів. Зворотний зв’язок - дозволяє формувати необхідну вимогливість до ефективності своєї діяльності за наявності інформації про результат та якість виконаної роботи. Ефективний зворотний зв’язок забезпечує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв’язок, що дає змогу працівникові самому контролювати якість виконання роботи.
РН
ЦР
ЗР
А
ЗЗ
Робота, зміст якої відповідає описаним факторам, внутрішньо мотивує працівників, задовольняючи їх потреби, і забезпечує ефективність їх трудової діяльності. Однак, застосовуючи цей метод на практиці потрібно враховувати не тільки характеристику даної трудової діяльності, але й індивідуально-психологічні особливості працівника. До нематеріальної мотивації також належать: творча складова праці; планування кар’єри; професійне навчання; моральна та адміністративна мотивація. Хоч в усьому прогресивному світі намітилась тенденція до зростання у працівників потреб вищого порядку і прагнення їх задоволення, потреби вищого рівня починають визначати поведінку людини тільки після задоволення потреб нижчого рівня. Саме на
45
задоволення останніх спрямована матеріальна мотивація, або матеріальне стимулювання. Матеріальна мотивація - це спонукання людини до певної трудової поведінки, спираючись насамперед на задоволення потреб нижчого рівня, які дозволяють людині відновлювати затрати життєвих сил та енергії, це також прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Працівники організації, які мають однакову кваліфікацію та виконують однакову роботу, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу тощо можуть досягти різних результатів у роботі. Ця різниця повинна відображатися і в рівні заробітної плати конкретних працівників. Політика індивідуалізації доходів - це намагання повніше врахувати як індивідуальні результати праці, так і ділові якості, включаючи кваліфікацію, відповідальність, творчу ініціативу, якість роботи, досконалість рішень. Індивідуалізація трудових доходів реалізується на підставі результатів оцінювання заслуг і на практиці забезпечується як за допомогою диференціації тарифних ставок, так і за допомогою змінної частини оплати праці (премій, надбавок, доплат тощо), частка якої залежить від особистого внеску працівника у фінансовий стан фірми. Керувати - означає також надавати можливість для самомотивації, допомагати співробітникам прагнути досягнення мети. Начальник створює умови та атмосферу для самомотивації співробітників шляхом: організації праці, розподілу завдань, інформаційних структур, власним прикладом, власним стилем керівництва. Лідер повинен мати на меті задоволення трьох груп потреб, що пов’язані з: вирішенням завдань; організацією робочої групи; розвитком можливостей окремих членів групи. Лідер, який концентрується тільки на завданні виконання графіків випуску продукції, ігноруючи в той же час завдання навчання, заохочення та формування мотивацій у рамках своєї групи, в короткотерміновому плані може досягти дуже добрих результатів. Проте, віддача від людей у цьому випадку буде меншою, ніж у разі докладання ними максимальних зусиль. Аналогічно лідер, який концентрується тільки на створенні “духу команди”, ігноруючи роботу окремих членів групи, також не досягне максимального рівня залучення до роботи своїх людей, їм може подобатися праця в комфортній атмосфері, але їм не вистачатиме реального сенсу індивідуальних досягнень, які супроводжуються успіхом виконання завдання. Час від часу лідеру доведеться концентрувати свої зусилля на одній з названих сфер. Наприклад, зміна політики організації, яка буде пов’язана з необхідністю переміщення відділів, або робіт, може значно вплинути на моральний дух і відчуття сенсу мети в групі; у цей час лідеру доцільно присвятити певну частину своєї уваги відновленню морального духу й підбадьоренню членів групи з тим, щоб вони могли пережити зміни, і йому не варто ігнорувати проблеми, що виникли, й концентруватися лише на якості та кількості виконаної роботи.
46
Таким чином, лідеру необхідно постійно приділяти увагу потребам усіх трьох названих сфер і спрямовувати свої зусилля таким чином, щоб вони відповідали найбільш пріоритетним потребам у кожний конкретний відтинок часу. Особливостями мотивації персоналу в системі державної служби є постійне мотивування діяльності державних службовців на основі балансу їх інтересів і потреб організації, яке базується на вивченні мотивів і потреб сучасного кадрового корпусу державної служби. В основі мотивів як внутрішніх потреб лежать потреби й ціннісні орієнтації. Описування службовців свідчать про те, що останнім часом домінуючою потребою при виборі державної служби як місця роботи є гарантія постійної зайнятості (41% відповідей). На другому та третьому місцях виявилися потреби у більш повній реалізації своїх професійних якостей (40%) і бажання приносити більше користі суспільству й державі (30%). На престижність як мотив приходу на роботу вказали лише 12% респондентів. Наявна система оплати праці не дозволяє матеріально забезпечити й захистити службовця, і, як наслідок, зацікавити й залучити на державну службу високовалііковані кадри. Другою вагомою причиною невисокого престижу державної служби є низький авторитет державних органів у суспільстві. Недовіра до влади пояснюється повільністю і неефективністю у проведенні реформ, які пов’язуються у свідомості громадян з роботою чиновників. Очевидно, що частина державних службовців, які вибрали мотивом стабільність становища, потребує дійової системи мотивації для того, щоб не просто виконувати свої професійні обов’язки, а стати в майбутньому висококласними спеціалістамиуправлінцями й успішно вирішувати питання державної служби. Ті, хто керувався професійною самореалізацією і суспільними інтересами, меншою мірою потребують подібної мотивації. Проте виникає необхідність у підтримці інтересу за рахунок розширення обсягу функцій, повноважень, прав та ін. Близько 2/3 частини службовців цілком задоволені нинішнім станом речей, але викликає побоювання в тому, що службовці вже реалізували свої наміри і не хочуть підвищувати свій професійний рівень. Серед причин незадоволення роботою службовці назвали відсутність чітких критеріїв результатів діяльності (23%) та відчутних результатів роботи (19%). Як один із засобів підвищення ефективності праці державних службовців було виділено вдосконалення нормативно-правової бази державної служби. На неї вказали близько 50% опитаних. Чіткість у розмежуванні повноважень може стати дійовим стимулом для підвищення ефективності праці. Основними стимулами все-таки виступають збільшення зарплати (59%) і посилення соціальної та правової захищеності. Оплата праці й соціальне забезпечення основні стимули якості виконуваної роботи, а гідна та диференційована оплата праці здатні бути стимулом професійного зростання. Підвищення кваліфікації, професійний розвиток відбуваються швидше й повніше, коли праця відповідає інтересам службовця, коли винагорода адекватна праці. Посилення зовнішнього контролю з боку засобів масової інформації, громадян, громадських організацій не сприймаються державними службовцями як дійовий стимул для підвищення ефективності праці. Таким чином, для сучасного державного службовця характерне розмаїття мотивів, що є свідченням впливу на інститут державної служби в цілому і на кожного
47
державного службовця зокрема цілої низки соціальних, економічних, культурних та інших змін, що відбуваються суспільстві. 3.6. Форми та методи впливу керівника на членів колективу з метою утвердження нормальних взаємин та запобігання конфліктам Успіх керівника в управлінні конфліктними ситуаціями залежить від: 1. Вірності своїм принципам, якщо вони справедливі. 2. Здатності діяти на свій розсуд. 3. Здатності не втрачати час на надмірну стурбованість про вчорашній і завтрашній день. 4. Уміння зберігати впевненість у своїх здібностях, незважаючи на тимчасові невдачі й труднощі. 5. Уміння цінувати людину, особистість. 6. Невимушеності у спілкуванні, вмінні відстоювати як свою правоту. 7. Уміння давати відсіч тим, хто культивує негатив. 8. Здатності розуміти відчуття інших. 9. Здатності знаходити задоволення в різних видах діяльності (спілкуванні, роботі, відпочинку, грі, творчому самовираженні тощо). Поради керівникові для позитивного спілкування з людьми Дуже важливо для керівника-управлінця враховувати в роботі з людьми наступні поради: • нагороджуються і караються не люди, а їх дії. Можна не любити того, кого нагороджують, і любити того, кого карають, але не можна змінювати рішень, якщо вони правдиві; • обернути біду на щастя - дилема життя. Думаймо, розмірковуймо, практикуймо так; • керуйте громадянськими методами! Правила толерантного ставлення керівника до інакомислячого Бути ввічливим, спокійно вислуховувати свого опонента - досить корисно для кожного, хто вступає в діалог. Пропонуємо наступні правила: • пам’ятайте, що істина виходить не тільки від Вас; • будьте психологічно готові вислухати навіть некоректні речі на свою адресу; • чим більше уваги ви приділяєте опоненту, тим більше шансів спрямувати проблеми у правильне русло, що приведе до злагоди; • виявляйте готовність визнати й таку істину, що опонент теж у чомусь правий; • не нав’язуйте свою точку зору всім, доки не вислухаєте опонента; • вам має бути притаманне терпіння: не поспішаючи, обґрунтовуйте свої докази без амбіцій, зверхності, щоб ваш опонент повірив вам. Запитання та завдання 1. Наведіть визначення поняття та основних етапів створення колективу. 2. Визначте структуру первинного колективу. 3. Охарактеризуйте основні принципи створення команди. 4. З’ясуйте сутність мистецтва й техніки делегування повноважень. 5. Назвіть критерії створення системи звітності та контролю в колективі. 6. Розкрийте основні механізми делегування влади керівником з метою реалізації ініціативи підлеглих. 7. Наведіть визначення сутності та ефективних форм контролю в колективі.
48
8. Визначте мотиваційні чинники стимулювання активності та ініціативи підлеглих. 9. Розкрийте механізми залучення всіх членів колективу до вирішення колективних цілей у функціонуванні команди. 10. Визначте основні форми та методи впливу керівника на членів колективу. Практичні завдання Тест 1. Делегування влади (для самоконтролю) Протестуйте 10 осіб у колективі й себе разом з ними. Зробіть аналіз та відповідні висновки для себе. Чи замислювалися ви коли-небудь над проблемою: “Кому можна довірити владу, серйозну справу?”. Відповідь нехай напишуть 10 осіб - членів певних служб або відділів (проаналізуйте, зробіть для себе висновки). 1. Чи продовжуєте працювати після закінчення робочого дня і чи берете роботу додому? 2. Ви працюєте довше, ніж ваші співробітники? 3. Ви часто виконуєте роботу за інших, з якою вони повністю могли б справитися самі? 4. Чи вдається вам знайти в разі потреби підлеглого або колегу, який би допоміг вам? 5. Чи знає ваш колега, підлеглий, про ваші завдання і сферу діяльності настільки, щоб замінити вас, якщо ви залишите свою роботу? 6. Чи вистачає вам часу на планування ваших завдань і діяльності? 7. Чи буває “заваленим” ваш письмовий стіл, коли ви повертаєтеся з відрядження? 8. Чи займаєтеся ви до цього часу справами та проблемами, які були закріплені за вами до останнього підвищення по службі? 9. Ви часто змушені відкладати важливе завдання, щоб виконати інші? 10. Часто вам доводиться “поспішати”, щоб дотримуватися встановлених термінів? 11. Чи витрачаєте ви час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші? 12. Ви самі диктуєте більшу частину своїх пам’ятних записок, кореспонденції і звітів? 13. Часто до вас звертаються з приводу завдань, які не виконані вашими підлеглими? 14. Чи вистачає вам часу на громадську діяльність? 15. Чи прагнете ви до того, щоб бути добре поінформованим і знати про все? 16. Ви докладаєте великих зусиль, щоб дотримуватися списку пріоритетних справ? Підрахуйте, скільки балів ви набрали: за позитивну відповідь на запитання 1-3, 5, 7-13, 16 і негативну відповідь на запитання 4, 6, 14, 15 - 1 бал. 0-3 бали - ви делегуєте відмінно! 4-7 балів - у вас ще є резерви для покращення делегування. 8 і більше балів - делегування для Вас проблема, якій потрібно приділяти увагу. Тест 2. Посадова відповідальність керівника, управлінця (протестуйте себе і зверніть увагу на результати, вміло використайте їх у процесі роботи) 1. Чи володію я творчим підходом, інтуїцією, неординарністю бачення та вирішення проблем? 2. Чи виявляю я зацікавленість до нових ідей?
49
3. Чи маю відповідні професійні знання? 4. Чи властива мені інтелігентність риса? 5. Чи не превалює у мені упередженість? 6. Чи вистачить у мене здорового глузду для вирішення проблемних питань? 7. Чи можу я зробити людині добру справу без винагороди? 8. Чи готовий я нести відповідальність та виявляти ініціативу? 9. Чи стійкий я до стресових ситуацій? 10. Чи притаманна мені риса сумлінного ставлення до праці? 11. Чи властива мені комунікабельність у ставленні до колег і підлеглих? 12. Чи здатний я до професійного ризику? 13. Чи зумію спокійно сприймати похвалу та невдачі? 14. Чи можу надихнути людей на виконання складних завдань? 15. Чи я досить наполегливий? 16. Чи можу я відмовитися від “презенту-хабара”, навіть якщо це мені вкрай потрібно? Висновки: відповіді “так” повинні бути в 10 запитаннях, якщо ця норма не витримана, варто замислитися над власним рівнем політико-управлінської відповідності, яку можна формувати шляхом навчання та самовиховання. Висновки до розділу 1. Працівники не завжди реагують як індивідууми, що діють окремо. Групи часто приймають рішення, навіть якщо вони не є визнаними частинами формальної організації. Гармонійність та злагодженість колективу визначається мірою єдності формальних і неформальних структур. Керівник повинен бути рівним членом колективу, наділеним функціями управління, а не стояти над ним. 2. Рівень продуктивності залежить не лише від управлінських стандартів, але й від суспільних норм, встановлених у кожній групі. 3. У своєму розвитку колектив проходить три етапи: керівник визначає спільну групову діяльність, особисто встановлюючи завдання кожному членові групи; у процесі виконання завдань формується груповий актив, що складається з авторитетних та ініціативних працівників, які стають провідниками управлінських впливів керівника. колективом управляє, більшою мірою, актив, вимогам якого група свідомо підкоряється і сама втягнена у процес самоорганізації. Діяльнісне опосередкування відносин між членами групи поступово приводить до розвитку таких соціально-психологічних феноменів, як колективістське самовизначення, ціннісно-орієнтаційна єдність, діюча групова емоційна ідентифікація. 4. Команда - це група людей, яку об’єднує певна мораль, продуктивність роботи і відповідність організації (не всяка група людей може бут командою). Це емоційна одиниця, що закладена у почуттях і думках її членів; вони активно турбуються про добробут своєї команди. Серед підходів до формування команд виділяються наступні: підхід, що базується на цілях; міжособистісний підхід (інтерперсональний); рольовий підхід. Проте неможливо визначити чітку схему формування команди. Процес командоутворення залежить від багатьох факторів в організації.
50
5. Делегування - це передавання завдань, повноважень, а отже, відповідальності від керівника до підлеглих. 6. Контроль полягає в тому, щоб перевіряти, чи все виконується відповідно до затверджених планів, розроблених інструкціями і встановленими принципами. 7. Контроль і перевірка повинні сприяти розвитку всього прогресивного, визначати позитивний досвід, узагальнювати і поширювати його. 8. Лідер повинен мати на меті задоволення трьох груп потреб: потреби, пов’язані з вирішенням завдань; потреби, пов’язані з організацією робочої групи; потреби, пов’язані з розвитком можливостей окремих членів групи. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Рекомендована література Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 1999. - 400 с. Лэнд П. Менеджмент - искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ. - М.: Инфа, 1995. –143 с. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. - М.: Экономика, 1990. -112 с. Шостром Э. Анти-Карнеги или человек-манипулятор: Пер. с англ. - М., 1994. -128с. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: Пер. с нем. Т.2. - М.: Педагогика, 1986. - 392 с. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Изд-во “Питер”, 2000. - 512 с. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: МГУ, 1990. - 288 с. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983. - 206 с. Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. - М.: МГУ, 1982. 200 с.
РОЗДІЛ 4. ТЕХНОЛОГІЯ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ ТА МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ З ДОБОРУ, РОЗСТАНОВКИ, НАВЧАННЯ ТА ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ КАДРІВ Зміст 4.1. Особливості кадрового забезпечення державного управління. 4.2. Структура технології кадрового забезпечення державного управління. 4.2.1 Прогноз та планування кадрів у державному управлінні. 4.2.2. Добір, прийом та просування по службі. 4.2.3. Механізми формування кадрового резерву. 4.2.4. Формування професіоналізму та компетентності. 4.3. Сучасні напрями та стиль кадрового забезпечення державного управління. 4.1. Особливості кадрового забезпечення державного управління
51
В Україні відповідними указами та постановами визначено параметри загальнонаціональної моделі кадрового забезпечення державного управління (див. компакт-диск). 1. Конституція України. 2. Закон України “Про державну службу”. 3. Указ Президента України від 30 травня 1995 р. № 398 “Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців”. 4. Указ Президента України від 10 жовтня 1995 р. № 1035/95 “Про затвердження Програми кадрового забезпечення державної служби та Програми роботи з керівниками державних підприємств, установ і організацій”. 5. Указ Президента України від 11 лютого 2000 р. № 207/2000 “Про вдосконалення діяльності державних органів, роботи державних службовців та підвищення ефективності використання бюджетних коштів”. 6. Указ Президента України від 11 лютого 2000 р. №208/2000 “Про підвищення ефективності системи державної служби”. 7. Постанова Кабінету Міністрів України від 19 грудня 1994 р. № 853 “Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби”[170], відповідно до якого було створено Українську Академію державного управління при Президентові України. 8. Постанова Кабінету Міністрів України від 20 жовтня 1995 р. № 847 “Про затвердження Положення про формування кадрового резерву керівників державних підприємств, установ і організацій”. 9. Постанова Кабінету Міністрів України від 28 липня 1995 р. № 560 “Про заходи щодо підвищення кваліфікації державних службовців органів державної виконавчої влади”. 10. Постанова Кабінету Міністрів України “Про центри підвищення кваліфікації державних службовців і керівників державних підприємств, установ і організацій” від 19 лютого 1996 р. № 224. 11. Постанова Кабінету Міністрів України від 8 лютого 1997 р. № 167 “Про затвердження Положення про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і Положення про єдиний порядок підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників державних підприємств, установ і організацій”. 12. Постанова Кабінету Міністрів України від 24 травня 1997 р. № 507 “Про перелік напрямів та спеціальностей, за якими здійснюється підготовка фахівців у вищих навчальних закладах за відповідними освітньо-кваліфікаційними рівнями”. 13. Постанова Кабінету Міністрів України від “Про затвердження Загального положення про Центри підвищення кваліфікації державних службовців і керівників державних підприємств, установ і організації. 14. Постанова Кабінету Міністрів України від 16 квітня 1998 р. № 499 “Про вдосконалення підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців”, 15. Постанова Кабінету Міністрів України від 17 березня 1998 р. № 299 “Про удосконалення прийому, підготовки слухачів та використання випускників Української Академії державного управління при Президентові України”. Проте це поки що не дозволило позбутися деяких негативних тенденцій, які все більше спостерігаються в технології кадрового забезпечення державного управління сьогодні а саме високого рівня плинності кадрів в органах державного управління, що в
52
кінцевому підсумку може призвести до “кадрового дна”, коли старий управлінський резерв буде вичерпано, а відповідного за рівнем оновлення не буде. Кадрове наповнення державного управління сьогодні передусім потребує ідеологічного, наукового, технологічного забезпечення, створення відповідної законодавчої та нормативно-правової бази. Розбудова української державності має супроводжуватися ефективною технологією кадрового забезпечення державної служби. Державна служба - як структурна одиниця державного органу і як фундаментальний інститут правової держави, наділена певною компетенцією, професійними та діловими особливостями, котрі відповідають специфіці діяльності того чи іншого органу або відомства, і має оптимально реалізовувати завдання державної влади. Державна служба через систему владних розпоряджень (рішень), що легітимізовані державою як необхідні для її розвитку, має здійснювати контроль за їх виконанням, реалізуючи свої професійні якості в межах компетенції певного органу державного управління. Необхідною умовою кадрового забезпечення є формування якісного складу державних службовців усіх рівнів. 4.2. Структура технології кадрового забезпечення державного управління Структурними елементами технології кадрового забезпечення виступають: – прогноз та планування потреб апарату державних органів у кадрах; – добір, прийом та просування по службі; – створення кадрового резерву; – стажування; – формування професіоналізму та компетентності; – підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації. Технологія кадрового забезпечення включає механізми: формування кадрів; управління професійною кар’єрою; накопичення досвіду державного персоналу; коригування професійного складу персоналу; раціональне використання його можливостей та здібностей; визначення стратегії управлінської діяльності відповідно до ідеологічних імперативів сучасності; створення багатоваріантної системи вирішення кадрових проблем; створення конкретної програми втілення державно-управлінських рішень; швидкого реагування на зміни суспільного розвитку; забезпечення оптимальності державно-управлінської стратегії керівного персоналу в перехідний період; швидких і точних дій на основі “алгоритмів мислення” і поведінки; розробки інноваційних проектів з метою забезпечення ефективності державного управління. 4.4.1. Прогноз та планування кадрів у державному управлінні Кадрове забезпечення має розпочинатися із прогнозу та планування оптимальної потреби органів державного управління в кадрах різних спеціальностей, професій та
53
рівня кваліфікації. Відповідно до умов суспільного розвитку повинно здійснюватися формування нових структурних підрозділів, упровадження нових посад та спеціальностей. Прогноз та планування потреб у кадрах - ця складова частина формування кваліфікаційно-посадової структури залежить безпосередньо від системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Прогноз та планування відіграють важливу роль при створенні певної структури її завдань, нормативів чисельності працівників, номенклатури посад; відповідно до цього має висуватися вимога щодо освіти, спеціальності та віку, необхідних при призначенні на дану посаду. Прогнозування та планування мають також здійснюватися з огляду на необхідність оновлення персоналу у зв’язку з виходом на пенсію, звільненням за власним бажанням, хворобою. Планування чисельності кадрового складу має здійснюватися у зв’язку зі скороченням персоналу (для структурної перебудови органу державного управління, зменшення обсягу завдань, раціоналізації діяльності персоналу) та розширенням чисельності персоналу, зумовленим появою нових завдань та функцій, які покладаються на орган. 4.4.2. Добір, прийом та просування по службі Важливою умовою кадрового забезпечення є створення високоефективної системи демократичного добору кадрів. На сьогодні доцільно відпрацювати ефективну систему конкурсного прийому на державну службу, оновлення апарату органів державного управління, стилю його комплектування, техніки кар’єрного зростання та кар’єрного стимулювання. З цією ж метою Кабінетом Міністрів України, відповідно до Програми кадрового забезпечення державної служби, затверджені пропозиції підвищення престижу державного службовця, прийнято низку постанов, які, зокрема, стосуються впорядкування оплати праці, заохочень за безперервний стаж, а також зарахування до державної служби відповідних періодів керівної та наукової роботи. Доцільно при доборі кадрів застосовувати різні оцінюючі процедури та методики, які допоможуть добирати в органи державного управління здібних працівників, а також просувати по службі найбільш підготовлених із них. Такими оцінюючими методиками та процедурами можуть слугувати: ♦ методи безпосереднього вивчення особистості (співбесіда, анкетування, інтерв’ю, біографічний метод, самооцінка, самоаналіз); ♦ проективні методи (відображення суб’єктивності, функціонально-рольової ідентифікації); ♦ експертні методи (базуються на оцінках членів сім’ї, співробітників, сусідів, керівника, включаючи спостереження, інтерв’ю тощо); ♦ психофізіологічні та медичні методи (темперамент, витривалість, здоров’я); ♦ методи професіонального переміщення по службі (стажування); ♦ конкурсні методи (змагання, альтернативні вибори, екзамен, рейтингові оцінки);
54
♦ методи тестування (які дозволяють вивчити творчий підхід, особистісні задатки, професійне зростання). Просування по службі державного персоналу має здійснюватися (систематично) та поетапно у “формі плавної спадкоємності”. Це означає, що в передаванні накопиченого професійного досвіду більш досвідченими фахівцями молодій управлінській генерації необхідно додержуватися наступності. Важливе значення при цьому (просування по службі) має підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня (доцільність повної вищої освіти державних службовців, що значно підвищило б її престиж У цьому плані потрібно вдосконалити як структуру державної служби, так і структуру посад державних службовців, яка безпосередньо має підкріплюватися професійно-кваліфікаційними характеристиками. Відповідно, слід напрацювати нові методи робити з кадрами, оскільки методи радянської командно-адміністративної системи суттєво відрізняються від сучасних методів, які передбачають демократизацію управлінського процесу, а отже і демократичну технологію прийому на службу, просування по кар’єрі, відповідно до професійних та ділових якостей управлінського персоналу. Важливою складовою технології кадрового забезпечення є атестація. Атестація - це необхідний механізм у просуванні по службі, який передбачає процес збору інформації про ділові якості працівників, котра слугує засобом прийняття рішень про добір та розташування кадрів. Саме на її підставі виявляються інтелектуальні, професійні та організаторські здібності, що дозволяє отримати конкретну інформацію для здійснення конкретної управлінської процедури. Щоб виявити професійні та психологічні здібності службовців до виконання певних управлінських процедур у державі необхідно здійснювати тестування. Для цього потрібно створити систему тестів, яка дасть змогу виділити групу психологічних та професійних рис (зокрема, впевненість, самодостатню віру, швидку реакцію, високі розумово-інтелектуальні здібності), якими повинен бути наділений керівник. У процесі реалізації управлінської діяльності велику роль відіграють професійноприродні якості управлінця, відповідно до яких мають здійснюватися добір та призначення його на певну посаду повинні формуватися розподіл повноважень та система відповідальності за конкретний вид праці, яку він виконує. Тобто, в Україні має бути відпрацьований ефективний стиль добору та розстановки кадрів, що грунтуватимуться на їх інтелектуальну потенціалі. Успіх соціально-економічних і політичних перетворень залежить насамперед від ефективної роботи органів державної виконавчої влади усіх рівнів. Комплектування їх висококваліфікованими кадрами, здатними забезпечити економічний і соціальний розвиток держави, набуває сьогодні першочергового значення. Технологія кадрового забезпечення має базуватися на принципах демократичного добору, просування по службі, згідно з професійними, діловими, моральнопсихологічними та “інтегральними” якостями, а також постійного навчання державних службовців, заохочення їх до службової кар’єри, систематичного оновлення кадрів та здійснення контролю за їх діяльністю. Хоча за певних обставин є можливість удосконалювати як професійні, так і психологічні риси шляхом навчання, підвищення кваліфікації та тренування. При цьому доцільно створити управлінський тренажер, який допоможе ефективно організувати
55
управлінську діяльність, вивчити професійні задатки підлеглих (через співбесіду), отримати певну інформацію, виробити форму контролю, прийняти оптимальне рішення, а також систематично досліджувати перебіг справ, щоб виправити певні недоліки у процесі управлінської діяльності. Метою компетентного керівника є дослідження не кінцевого результату, а самого процесу управління (операціональність, систематичність людської діяльності), зокрема можливості прийняття управлінських рішень. 4.4.3. Механізми формування кадрового резерву З метою досягнення стабільного та ефективного “синхронного” кадрового забезпечення державного управління високопрофесійним персоналом формується так званий кадровий резерв, який передбачає “комплексний процес цілеспрямованого професійного розвитку управлінського персоналу, здатного замінити вищі вакантні посади в організації”. Кадровий резерв формується зі “складу державних службовців, а також фахівців підприємств, установ та організацій, котрі набули відповідних знань під час навчання” і які мають досвід організаційної роботи. Кадровий резерв має відповідати потребі органів державної влади в певних керівниках з певним стилем діяльності, його структура та чисельність мають безпосередньо залежати від схеми посад, плинності персоналу, умов розвитку органу державного управління чи організації. Залежно від цього на різні посади встановлюється коефіцієнт резервування. На одну посаду може бути зараховано в резерв від однієї до трьох осіб. Відповідно до цього потрібно створити механізми здійснення прогнозу та планування потреб органів державного управління та їх апарату в кадрах. Етапи формування кадрового резерву наступні: вивчення та оцінка кандидатів на зарахування до резерву; відбір кандидатів до складу резерву; зарахування до складу резерву; організація підготовки резерву; оцінка готовності до резерву. Кожен такий етап сприяє підвищенню якості та ефективності кадрового забезпечення, а також передбачає певною мірою професійний розвиток та кар’єрне зростання самого персоналу. Для якісного відтворення кадрового потенціалу необхідні суттєве збільшення ресурсів, перегляд усієї системи кадрового забезпечення. Актуальним у даному контексті є організаційно-правове забезпечення кадрової роботи, пошук резервів для підвищення її ефективності. Необхідне комплексне вивчення закономірностей формування кадрового складу в умовах зміцнення органів виконавчої влади та посилення регіональних аспектів державного управління, особливостей правового регулювання статусу державних органів і статусу державних службовців, узагальнення вітчизняного й зарубіжного досвіду функціонування державної служби та її кадрового забезпечення. Це особливо стосується комплектування органів державного управління високопрофесійними кадрами як у центрі, так і на місцях, здатними забезпечити ефективну реалізацію функцій державного управління, а отже, - соціальний та економічний розвиток. Тому нагальним є застосування демократичної ідеології кадрового забезпечення, вироблення принципів та критеріїв відбору й розстановки кадрів за новими демократичними вимогами суспільного розвитку. Потрібно обгрунтувати потреби органів державного управління у високопрофесійних кадрах, створити ефективну розгалужену систему
• • • • • 56
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців. Важливе значення має систематичне навчання та підвищення кваліфікації державних службовців. Вагома роль у цьому належить Національній академії державного управління при Президентові України, на базі якої створено ефективну розгалужену систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Варто підвищити критерії відбору таких кадрів, а також визначити державні вимоги (стандарти) до рівня підготовки державних службовців. 4.4.4. Формування професіоналізму та компетентності Кадрове забезпечення державного управління вимагає належного осмислення проблеми його професіоналізації, компетентності державної служби загалом. Професіоналізація є цілісним теоретичним фундаментом кадрового забезпечення державного управління, що включає професійний розвиток, у тому числі професійний досвід та професійний відбір. Компетенція - це сукупність наступних факторів: знань (освіченість особистості), навичок (досвід роботи й навчання), способів спілкування персоналу (вміння спілкуватися з людьми й працювати в групі). Для визначення змісту компетенції необхідно: проводити довготривалий аналіз усіх видів діяльності, що здійснюється відповідно до посади, і виявляти потребу у знаннях, навичках, складові компетенції для різних напрямів діяльності. Підтримання компетенції на належному рівні зумовлює необхідність управління нею. Управління компетенціями - це процес розвитку й підтримки компетенцій на рівні, необхідному організації. Тому в організації важливо сприяти: − постійному розвитку компетенції (підвищення кваліфікації, підтримка трудових навичок, прищеплення навичок спілкування); − розширенню видів діяльності (зміні діяльності), формуванню додаткових професійних компетенцій. Управління компетенцією відбувається як на рівні організації, так і на рівні окремої особистості. На рівні організації компетенція включає: ♦ оцінку наявних ресурсів та оцінку потенційних можливостей, знань, навичок персоналу, який працює в організації; ♦ оцінку потреб організації в персоналі у відповідності з метою, завданням, розробленою стратегією на найближчі роки та потребами посад; ♦ зіставлення ресурсів-потреб; ♦ прийняття рішень про досягнення потрібного рівня компетентності тощо. В результаті відповідного аналізу визначають стан справ з кадровою компетенцією. Таким чином, відбувається управління компетенцією на рівні окремої особи та організації в цілому, що дає організації можливість бачити реальний стан речей та перспективу на майбутнє щодо стратегії управління персоналом. Суттєве значення при цьому має підвищення рівня професіоналізму та компетентності (політичної, правової, економічної, соціальної, психолого-педагогічної та управлінської) кадрів. Відповідно, чим ширше кадри залучені до професійної діяльності, тим більше можливостей вони мають для підвищення професіоналізму та
57
компетентності, основними принципами яких, на нашу думку, є професійна самоідентифікація, яка передбачає співвідношення можливостей з вимогами, що ставляться до конкретної форми діяльності, та опредмечення власного професійного досвіду, коли відбувається реалізація індивідуального досвіду у сфері практики. Кадрове забезпечення має здійснюватися відповідно до системи категорій та принципів налагодження ефективної діяльності органів державного управління, включати закономірності та механізми формування раціонального застосування професійних здібностей державних службовців. Кадрове забезпечення державного управління має створити оптимальні умови для розвитку національної системи розміщення в органах влади кадрового персоналу, який оптимально здійснював би функції державного управління. 4.3. Сучасні напрями та стиль кадрового забезпечення державного управління Пріоритетним напрямом кадрового забезпечення державного управління є формування ефективного національного інституту державної служби, здатного прогнозувати та програмувати майбутнє, визначати стратегію розвитку держави. Кадровий потенціал (персонал) як національне надбання України є важливим управлінським ресурсом держави, реалізації та ефективної раціоналізації функцій державного управління, який має раціонально використовувати свої професійні здібності в процесі управління державою. Кожна держава має свою власну ментальну модель взаємозв’язку ідеології технології та стилю кадрового забезпечення державного управління. Кожна така модель має як власні особливості формування керівного складу апарату, кадрового забезпечення державного управління, так і основи формування та розвитку його структурного елементу - інституту державної служби. Ця модель завжди має бути зорієнтована на загальнонаціональні інтереси. Тому основною умовою ефективності кадрового забезпечення є підвищення рівня культури діяльності управлінського персоналу, його цілісності. Суспільство має розуміти необхідність підвищення культури кадрового забезпечення, зокрема культури управління персоналу, його здібностей та професійних можливостей, від яких безпосередньо залежить ефективність системи державного управління. Культура управління як рівень організації певної діяльності передбачає цілісну систему ухвалення рішень, ефективність їх застосування та відповідальність за реалізацію, послідовність втілення в життя загальнодержавної ідеї, прогнозування, вивчення закономірностей суспільного розвитку, вибір способу кардинального вирішення проблем на засадах компетентності, відданості, ініціативності, дисциплінованості, толерантності. Про високий рівень культури державного управління свідчить наявність оптимального стилю реалізації державно-управлінських рішень, який визначає напрями діяльності в системі управлінського апарату, а також є індивідуально-психологічним інструментарієм проектування діяльності з урахуванням ідеологічних, суспільнополітичних, ментальних чинників, а також традиції та релігії у виборі альтернатив управління суспільно-політичними процесами. При цьому відзначимо, що індивідуальний підхід до вивчення соціально-психологічних особливостей людської діяльності допомагає виробити правильний стиль добору кадрів, а також прийняти оптимальне рішення щодо організації управлінської діяльності.
58
Загальновизнано, що спосіб діяльності управлінського персоналу залежить від психологічного клімату в колективі, від рівня обізнаності керівника стосовно умов покращання діяльності організації, а також професійної підготовки, що слугуватиме надійним фактором підвищення ефективності функціонування державно-управлінської системи. Знання об’єктивних закономірностей причинно-наслідкових зв’язків управлінського процесу допомагає ефективно організувати людську діяльність в органах влади та виробити кардинально новий, оптимальний стиль управління, який передбачає цілісну систему впливу на ідеологію на психологію людської діяльності на основі новітньої технології погодження інтересів між управлінцем і тим, ким він управляє. Як відомо, соціально-психологічна культура управління, яка делегується вищим рівнем управлінської ієрархії, є умовою демократичного, цивілізованого кар’єрного просування службовців. Вирішальне значення в технології кадрового забезпечення має поглиблення фахового розподілу, інформаційне забезпечення та психологічна грамотність стосовно вимог та оцінок діяльності підлеглих, у результаті чого виробляється не тільки стиль управління, але й стиль діяльності підлеглих. Результативність застосування управлінських рішень визначається комплексом методів, які в свою чергу є певною комбінацією послідовних операцій діяльності управлінського апарату на практиці та безпосередньо впливають на вироблення ефективного стилю як управління державою, так і кадрового забезпечення її структур. Відзначимо, що сьогодні нові контури стилю управлінської діяльності передусім спрямовані на раціоналізацію механізмів розвитку Української держави та створення й функціонування сучасної державно-політичної еліти, яка управляє відповідно до свого політико-морального, правового устою та вміє виробляти і користуватися власним стилем. Отже, на підставі цього доходимо висновку, що стиль кадрового забезпечення безпосередньо залежить від стилів діяльності, які застосовує керівний склад апарату державного управління. Відповідно, пошук ефективних критеріїв кадрового забезпечення передусім спрямовується за забезпечення оптимальності державноуправлінських рішень. Стиль кадрового забезпечення визначається стилем мислення державних службовців. Виділяють три типи стилів, оволодіння якими допоможе державним службовцям просуватися по службі, управляти своєю кар’єрою: • державні службовці з “інноваційним стилем”, яким властивий постійний пошук новацій, “ноу-хау”, спрямованість на новітні технології управління та прийняття оптимальних рішень, творчий підхід до їх виконання; • державні службовці з “активно творчим стилем мислення” застосовують високу самовіддачу у провадженні державних справ, дотримуються чіткої громадської позиції у прийнятті певних управлінських рішень; • державні службовці, яким властивий “пасивно-виконавчий стиль діяльності”, який не відповідає умовам суспільного розвитку. Службовці, які застосовують такий стиль діяльності, діють тільки в межах посадової інструкції. Управлінський персонал державного управління повинен володіти високими професійними та моральними якостями, мати високу громадянську позицію щодо пошуку механізмів ефективного здійснення державної політики. Передусім має бути
59
відпрацьований стратегічний стиль кадрового забезпечення державного управління, відповідно до якого передбачається застосування універсальної технології інновації управлінської системи через наповнення висококваліфікованими кадрами. Стиль кадрового забезпечення державного управління включає такі елементи: знання, які необхідні для управлінської діяльності певного типу і які визначаються характером та змістом функцій управлінської праці й відображені в посадових інструкціях, або професіограмах; набутий досвід, який дозволяє успішно виконувати управлінські функції; особисті якості, необхідні для управлінської діяльності у структурах державної служби; якості державних службовців (професійні) з точки зору їх придатності до діяльності у сфері державної служби та можливості їх корекції. Технологія кадрового забезпечення державного управління передбачає відповідний стиль діяльності керівного персоналу, що є необхідною умовою здійснення ефективної національної кадрової політики. Відповідно до цього кадрове забезпечення системи державного управління України залежно від рівня реалізації - центрального, регіонального (Автономна Республіка Крим, області), місцевого - має власний стиль. У свою чергу стиль кадрового забезпечення державного управління класифікується залежно від функцій, які виконуються керівним персоналом у представницьких, виконавчих чи судових органах державної влади. Стиль кадрового забезпечення державного управління має також свої відмінності з огляду на типи державних службовців, а саме: керівник та заступники керівників органів державної влади; керівники структурних підрозділів; головні спеціалісти; провідні та старші спеціалісти; помічники керівників; спеціалісти. Виходячи з того, що кадрове забезпечення як важливий інструмент динамічного розвитку суспільства має бути ідентичним рівню розвитку управлінських структур і здійснюватися залежно від цілей та завдань, які стоять перед певною управлінською структурою, та від стилю її діяльності, кадрове забезпечення повинно мати системний, комплексний та всебічний характер у реалізації функцій державного управління, здійснюватися поетапно. Оскільки кадрове забезпечення має провадитися відповідно до характеру соціальних, економічних, технологічних, соціально-психологічних процесів, які відбуваються в суспільстві і відповідати як потребам суспільства, так і рівню його розвитку в цілому, з метою підвищення його ефективності українське суспільство має виробити нову “канву” стратегії кадрового забезпечення, визначити, зміст, функції та строки її реалізації. Ефективність кадрового забезпечення вимагає високої якості в діяльності керівного персоналу та відповідної його чисельності, оскільки вона, безумовно, визначає умови динамічного розвитку суспільства. Така реалізація кадрового забезпечення державного управління, яка здійснюється відповідно до ідеологічних імперативів сучасності, дозволить модернізувати систему державного управління, подолати інерцію, усталені стереотипи мислення, що сприяє досягненню позитивного результату. Розробка технології кадрового забезпечення має здійснюватися відповідно до завдань, які стоять перед суспільством, зокрема таких як: процеси децентралізації управління, становлення ринку, роздержавлення й приватизація власності, зміцнення самоврядування місцевих, підприємницьких і суспільноекономічних структур. Це, в свою чергу, включає такі напрями:
60
шляхи раціонального розподілу та використання кадрових ресурсів на різних етапах розвитку суспільства; • методи модифікації поведінки персоналу як засіб адаптації до навколишнього середовища; • фактори (їх комбінація), які впливають на підвищення працездатності людини в різних ситуаціях; • спільна діяльність людей, формування трудових колективів і психологічні аспекти управління ними; • проблеми соціально-професійної селекції та мобільності в управлінні персоналом різних підрозділів та груп; • групи факторів, які впливають на уникнення осіб від заданої програми професіональної діяльності; • соціальні та кадрові технології, які забезпечують ефективність роботи з персоналом; • ефективність включення персоналу у сферу соціально-трудової діяльності та службово-виробничих відносин; • синергетичні дослідження, які дозволяють спрямувати та використати потенційні можливості людей на досягнення результатів. Ефективне функціонування держави, її економічний та соціальний розвиток неможливі без високопрофесійного персоналу, нового типу апарату, спроможного приймати ефективні державні рішення та забезпечувати успіх радикальних соціальноекономічних і політичних перетворень. Для цього необхідно передусім створити ідеологічно регламентовану технологію наповнення керівним персоналом органів державного управління (шляхом добору та розстановки кадрів, формування кадрового резерву, стажування, підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, стимулювання управлінської ініціативи й активності) та обрати оптимальний стиль кадрового забезпечення державного управління, який відповідає демократичному рівню посткомуністичного суспільства. Таким чином, кадрове забезпечення як необхідна умова здійснення державного управління, є складною та комплексною технологією наповнення керівним персоналом системи органів державного управління, яка здійснюється відповідно до конкретної ідеології як моделі з чітко окресленим предметним полем, що має відповідний стиль такого здійснення.

Висновки до розділу 1. Ефективне функціонування держави, її економічний та соціальний розвиток неможливі без високопрофесійного персоналу нового типу, спроможного приймати ефективні державні рішення та забезпечувати успіх радикальних соціально-економічних і політичних перетворень. Кадрове забезпечення як необхідна умова здійснення державного управління, є складною та комплексною технологією наповнення керівним персоналом системи органів державного управління. 2. Структурними елементами технології кадрового забезпечення виступають прогноз та планування потреб апарату державних органів у кадрах; добір, прийом та просування по службі; створення кадрового резерву; стажування; формування професіоналізму та компетентності; підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації. 3. Необхідною складовою добору кадрів є застосування різних оцінюючих процедур та методик, які допомагають добирати в органи державного управління здібних працівників, а також просувати по службі найбільш підготовлених із них.
61
4. Атестація - це необхідний механізм у просуванні по службі, який слугує засобом прийняття рішень про добір та розташування кадрів і передбачає процес збору інформації про ділові якості працівників. На підставі атестації виявляються інтелектуальні, професійні та організаторські здібності, що дозволяє отримати конкретну інформацію для здійснення конкретної управлінської процедури. 5. Кадровий резерв формується зі складу державних службовців, а також фахівців підприємств, установ та організацій, які набули відповідних знань під час навчання і які мають досвід організаційної роботи. Кадровий резерв має відповідати потребі органів державної влади у певних керівниках, його структура та чисельність безпосередньо залежать від схеми посад, плинності персоналу, умов розвитку органу державного управління чи організації. 6. Кадрове забезпечення державного управління вимагає належного осмислення проблеми професіоналізації сфери державного управління, підвищення рівня професіоналізму та компетентності державної служби. Професіоналізація є цілісним теоретичним фундаментом кадрового забезпечення державного управління, що включає професійний розвиток, професійний досвід та професійний відбір і базується на таких принципах, як: професійна самоідентифікація, що передбачає співвідношення можливостей з вимогами, які ставляться до конкретної форми діяльності, та опредмечення власного професійного досвіду, коли відбувається реалізація індивідуального досвіду у сфері практики. Запитання та завдання 1. Принципи технології кадрового забезпечення державного управління. 2. Структурні елементи технології кадрового забезпечення державного управління. 3. Особливості технології демократичного добору кадрів. 4. Як здійснюється просування по службі у “формі плавної спадкоємності”? 5. Що таке “управлінський тренажер” і як він застосовується? 6. Особливості синхронного кадрового забезпечення державного управління. 7. Технологія формування кадрового резерву державної служби. 8. Культура діяльності як необхідна складова ефективності та результативності діяльності державно-управлінського персоналу. 9. Сутність стратегічного стилю кадрового забезпечення державного управління. 10. Чи визначає стиль діяльності державних службовців типи державних службовців (загальнодержавного, регіонального та місцевого рівнів)? 11. Кадрове забезпечення як необхідна складова ефективності державного управління. Рекомендована література 1. Закон України про державну службу // Вісн. держ. служби України. - 1995. - № 1. - С. 9-28. 2. Кадровое обеспечение государственной службы / Кол. авт. В.Г.Игнатов, В.А.Сулемов, А.И.Радченко и др. – Ростов/наД.,1994. - 445 с. 3. Леліков Г., Нижник Н. Нові технології у професійній діяльності кадрів державної служби // Вісн. держ. служби. - 1999. - № 2. - С. 48-63. 4. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под ред. С.Пирогова. - М.: РАГС, 1996. - 253 с. 5. Дубенко С. Проблеми реформування державної служби в Україні // Вісн. держ. служби. - 1995. - № 3-4. - С. 95-99. 6. Книга работника кадровой службы: Учеб.-справ пособ. / Под ред. Е.В.Охотского, В.М.Анисимова. - М.: Экономика, 1998. - 494 с.
62
7. Магницкий Е. Некоторые вопросы теории, истории и практики обеспечения кадрами органов государственного управления. - М.: НВПН, 1997. - 215 с. 8. Оболенський О. Теоретико-правові аспекти розвитку державної служби // Вісн. держ. служби. - 1999. - № 2.- С. 73-84.
РОЗДІЛ 5. СТИЛЬ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ ТА МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ Зміст 5.1. Поняття стилю у державному управлінні. 5.2. Стиль діяльності державних службовців та його класифікація. 5.3. Класифікація стилів державного управління та діяльності керівника за національним критерієм. 5.5. Стиль як форма зовнішнього прояву культури діяльності керівника. 5.4. Стиль державного управління в перехідний період. 5. 1. Поняття стилю у державному управлінні Стиль у загальнонауковому контексті це типологічна категорія, в якій відображається характерна фізіономічна єдність будь-якого явища людського життя та діяльності, типова форма його зовнішнього вираження. Поняття стилю державного управління потребує певного уточнення, оскільки воно має деяку відмінність від наведеного вище загальнофілософського розуміння. Сутність його полягає в сталості форм діяльності, в закономірності організації діяльності конкретного органу державного управління, де стиль виступає певним “законом побудови форми”, що забезпечує ефективність функціонування системи. По-друге, стиль діяльності в державному управлінні, на відміну від стилю діяльності в інших сферах суспільного життя, базується на державно-владному відношенні й чітко регламентується певними нормами та умовами управлінської процедури. Виходячи з розуміння “стилю” як способу здійснення чого-небудь, який характеризує сукупність своєрідних прийомів, під стилем державного управління слід розуміти сукупність способів та прийомів, котрі мають забезпечувати досягнення поставлених перед ним цілей у конкретній предметній сфері. Звідси висновок, що стиль державного управління визначає форму та напрям управлінської діяльності, задає певні параметри функціонування управлінської системи, породжує певний тип взаємодії між елементами цієї системи, виробляє нормативи діяльності та поведінки людей в управлінському процесі згідно з об’єктивними закономірностями розвитку суспільства. Наведене вище положення має загальнометодологічне значення, оскільки дозволяє з’ясувати реальний зміст даного поняття. Відповідно, стиль державного управління - це складне, комплексне явище, яке складається із стадій та форм проведення управлінської процедури і поєднує в собі соціальні, нормативні, інформаційні, технологічні та
63
організаційні аспекти діяльності. На думку Г.В.Атаманчука, “однією із основних організаційно-правових гарантій раціональності стилю державного управління має бути вивчення, узагальнення, оцінка, розповсюдження та використання того досвіду, який виробляється, відшліфовується та накопичується в процесі управлінської роботи”. Стилем державного управління є: сукупність прийомів, способів та методів роботи, індивідуальна манера поведінки та діяльності; сукупність найбільш характерних та стійких методів вирішення типових завдань та проблем (організаційного впливу, матеріального стимулювання, соціального та морального впливу), які виникають у процесі реалізації функцій державного управління. Органічною складовою стилю управління є набуття управлінського досвіду. Управлінський досвід дає можливість оптимально застосовувати комплексне наукове знання у конструктивній управлінській практиці. До того ж досвід як основна категорія управлінської діяльності включає наслідування певної традиції, з допомогою якої продукуються форми управлінської спадкоємності. Кожна державно-управлінська система має власну модель управлінської діяльності, оригінальність якої проявляться в оптимальній взаємодії стилів. Хоча кожна управлінська система й володіє конкретним стилем, він є результатом поєднання кількох стилів, які сприяють розв’язанню проблемної ситуації у сфері державного управління. Відповідно до цього вивчення управлінського менталітету “суспільно-політичного, цільового, функціонального та організаційного устрою державного управління “створює оптимальний простір для функціонування національної державно-управлінської системи, яка володіє власними методами та формами управління соціально-політичною ситуацією. 5.2. Стиль діяльності державних службовців та його класифікація Стиль діяльності державних службовців формується під впливом певної метастратегії суспільного розвитку і залежить від конкретної ментальної конструкції та суми соціально-психологічних характеристик управлінців. Через стиль діяльності виражається соціально-професійна сутність людини, її мотиви, настрої, індивідуальні форми прийняття та виконання певного рішення. Стиль як форма здійснення управлінської діяльності повинен мати виключно об’єктивний характер, який проявляється в умінні самостійно визначити напрям власної діяльності та самокритично оцінити її результати. Це безпосередньо залежить від наявності високої управлінської культури, яка забезпечує толерантність взаємовідносин між керівником та підлеглим, формує відносини довіри, відкритості, прозорості на основі взаємоповаги та авторитету. Такі різноманітні форми взаємовідносин між керівником та підлеглим обумовлюють різні форми стилів державного управління. Під загальним слід розуміти стиль державного управління в цілому, а індивідуальний розглядати як стиль діяльності державних службовців, який безпосередньо залежить від конкретних умов управлінської практики та соціальнопсихологічних особливостей керівника, від його професійно-ділових якостей, від уміння оволодіти загальним стилем діяльності, який у свою чергу являє собою певні нормативи, що продукуються та підтримуються суспільством. Індивідуальний стиль класифікується за такими ознаками:
64
♦ характер планування (жорсткий, ситуативний); ♦ внутрішній характер орієнтації діяльності (спрямований на вирішення конкретного завдання); ♦ зовнішній характер орієнтації діяльності (спрямований на людей). Сучасна державно-управлінська наука представлена багатоваріантною системою дослідження стилів діяльності управлінського апарату. Аналізуючи деякі концептуальні засади такої системи, розглянемо спочатку детальніше три основні стилі, які є найбільш апробованими управлінською практикою. Схематично їх можна зобразити так: Директивний Ліберальний Демократичний
авторитарний, автократичний
анархічний, поступливий
колегіальний, товариський, гнучкий, динамічний
Класифікація стилів управління Директивний стиль Директивний стиль діяльності характеризується надмірно централізованою владою, постійним втручанням керівника у справи підлеглих, жорстким контролем за виконанням його розпоряджень, що супроводжується застосуванням адміністративних санкцій. Важливим моментом дослідження є аналіз директивного (або адміністративнодирективного) стилю. Керівник, який застосовує директивний стиль діяльності, є автократом, що не враховує позиції підлеглих у процесі вирішення оперативних управлінських завдань і прагне реалізувати власну управлінську стратегію. Незалежно від форм та методів реалізації такої стратегії, гаслом керівника є “результат будь-яким чином”, задля цього він нехтує демократичними формами управління, придушує ініціативу підлеглих. Такий керівник-автократ може навіть володіти чітким планом організації управлінської діяльності, що в свою чергу дозволяє йому своєчасно приймати рішення, оптимально розподіляти функції між виконавцями. За директивного стилю діяльності управлінські рішення характеризуються виключно волею керівника, що інколи вказує на його некомпетентність та нездатність до чіткої аргументації методів власної діяльності. Автократ зазвичай відмовляється від традиційної технології управління, намагається створити власну управлінську модель, яка відповідає його уподобанням, а інколи просто реформує попередню, надаючи їй нових форм вираження відповідно до умов ситуації. Таким чином, використання директивного стилю діяльності у його чистому вигляді не може забезпечити високоефективне функціонування управлінської системи сучасної держави.
65
У межах авторитарного стилю державного управління Х.Дебаш вказав на створення комунікативної мережі, наявність якої свідчить про існування стилю. Відповідно до цієї концепції стиль розглядається як: а) спосіб організації комунікації в колективі; б) спосіб комунікативної поведінки керівника; в) ставлення керівника до лідерських функцій. Директивний стиль діяльності тісно поєднується з колегіальним (демократичним) стилем діяльності. Колегіальний стиль Колегіальний стиль діяльності передбачає колективну методику прийняття управлінського рішення, за якою суб’єкти управлінського процесу приймають рішення спільно, а відповідальність за його якість несуть одноосібно. У функціонуванні такого стилю переважає воля та бажання підлеглих, які самостійно визначають мету своєї діяльності, беруть активну участь у підготовці та прийнятті державних рішень, несуть безпосередню відповідальність за їх ефективність. Особливого значення колегіальний стиль набуває тому, що він сприяє вияву творчої активності та свободи підлеглих у виконанні певних управлінських завдань, сприяє задоволенню творчо-професійних потреб підлеглих, забезпечує ефективність функціонування діяльності управлінського апарату. За колегіального стилю управління контроль за діяльністю підлеглих здійснюється не одноосібно, а із залученням до цього членів самого колективу. Колегіальність забезпечує раціональну організацію управлінського процесу, мобілізує діяльність колективу на досягнення певної мети, сприяє самовираженню професійної сутності підлеглих, породжує відчуття довіри та взаємоповаги між керівником та підлеглим. Колегіальність характеризується розподілом повноважень між керівником (який враховує думку підлеглих у прийнятті певних рішень) та колективом. При цьому соціальні потреби членів колективу чи певного структурного підрозділу органу державного управління мають відповідати загальнодержавним інтересам і втілюватися у певній ідеологічній парадигмі, на яку має орієнтуватися у своїй діяльності управлінський апарат і завдяки якій він має перспективу існування. Адже така ідеологічна парадигма (державна ідея) визначає шляхи розвитку держави та форми її функціонування. Оскільки основним провідником у життя цієї ідеї є управлінський апарат, то саме від його здатності раціонально вибрати форму діяльності (стилю) залежить оптимізація системи державного управління, яка, в свою чергу, забезпечує ефективне функціонування усіх сфер суспільного життя. У межах колегіального стилю державного управління виділяють два основних типи управлінців і, відповідно, два стилі прийняття державно-управлінських рішень: • стиль активного лідера, за якого, обираючи механізми діяльності, керівник особисто визначає проблему, мету та альтернативи її вирішення, що й характеризує його максимальну самостійність та активність у прийнятті державного рішення; • стиль пасивного судді характеризує такого керівника, який завжди покладається на підлеглих і тільки від них він очікує не тільки пропозицій щодо вирішення певної проблеми, але й інформації про наявну проблему, про механізми її вирішення, і тільки за такої умови він приймає рішення.
66
Колегіальність має стати домінуючим елементом стилю державного управління. Проте такий стиль з позицій деяких учених має й певні недоліки, а саме: не вироблена послідовна лінія проведення управлінської процедури (її етапи, стадії), відсутня чітка технологія розмежування функцій між учасниками управлінського процесу.
67
Ліберальний стиль Ліберальний стиль характеризується відсутністю будь-якої індивідуальної відповідальності за прийняття певних рішень, що характеризує безініціативність, піддатливість, безпринципність такого керівника. Управлінець-ліберал свідомо самообмежує свою владу, розширюючи межі свободи дій підлеглих, безвідмовно виконує побажання, нехтуючи власними принципами та ідеями заради інших, діє під тиском службових інструкцій та адміністративних наказів. Керівник, обираючи такий стиль управління, навіть високопрофесійний, є надто обмеженим в організаційних здібностях, йому бракує ділового хисту і прагнення просуватися службовою кар’єрою. Як варіант ліберального стилю виділяють поступливий стиль, що проявляється тоді, коли керівник застосовує методи, які в кінцевому підсумку виявляються неефективними у вирішенні деяких завдань та безпосереднього контролю за ними. Головним недоліком ліберального стилю є надзвичайно близька дистанція керівника зі своїм підлеглим. Як правило, така близькість призводить до розпаду колективу на різні неформальні групи, що допомагає ініціативним підлеглим досить легко перебирати на себе функції керівника. Крім названих трьох основних стилів діяльності державно-управлінського апарату в контексті сучасної адміністративної науки виділяються: ♦ анархічний стиль, для якого характерне безвладдя - владою для кожного з учасників управлінського процесу є він сам; ♦ компанійський стиль, сутність якого розкривається через таку форму організації діяльності як компанія, що є базою для розгортання активності управлінців та управляє нею, через проведення певних організаційних заходів (симпозіумів, конференцій); діяльність керівника та підлеглого набуває цілісного, системного характеру; ♦ вольовий стиль, який базується на службовій залежності підлеглого від керівника при застосовуванні останнім авторитарних форм впливу; ♦ операціональні стилі, які проявляються в практичному житті та можуть бути змінені залежно від життєвих ситуацій; ♦ ефективний стиль - це ефективне управління, яке базується на індивідуальнотипологічному підході реалізації функцій такого управління. Надзвичайно складним завданням для керівника у такому випадку є вироблення ефективного стилю діяльності, який би задовольняв усіх учасників управлінського процесу та сприяв вирішенню низки управлінських завдань. Опановуючи нові форми державного управління в перехідний період, керівник спільно з підлеглими має виробити ефективну модель діяльності управлінського апарату, створити таку управлінську методику діяльності, яка б спрямовувала службовців до активного пошуку методів досягнення суспільної мети. Нинішній державно-управлінський істеблішмент має напрацювати нову технологію державної влади (а отже і технологію державного управління), яка б виходила за межі апаратного прагматизму, що означатиме виникнення нового стилю державного управління. Для створення такої технології державного управління необхідна передусім мережа стабільних державно-управлінських структур, спроможна застосувати новий стиль державного управління, який відповідав би ідеології нової ринкової політики.
68
Кожен стиль діяльності застосовується до конкретної управлінської ситуації, і його продуктивність безпосередньо залежить від того, наскільки керівник здатний оволодіти такою ситуацією, використовуючи сучасну управлінську технологію. Характер та продуктивність управлінської праці визначається сутністю керівника, яка в свою чергу розкривається через його генетичний та соціально-психологічний фонд, що й обумовлює рівень його освіченості та сприяє засвоєнню ментально-управлінського досвіду. Критерії вимог до класифікації стилів діяльності державних службовців Сучасний управлінець повинен цілком володіти професійно-організаційними здібностями та високоморальними якостями, які характеризують його належність до управлінської діяльності. Передусім, оптимально обраний тип стилю функціонування державно-управлінської структури залежить від соціально-психологічного клімату в державно-управлінському апараті. Певні зміни в такому кліматі відповідним чином змінюють тип стилю. Тому важливо підкреслити тісний взаємозв’язок стилю з етикою як системою норм поведінки, яка проявляється у взаємовідносинах між державними службовцями (між керівником та підлеглим) і яка впливає на формування певного типу стилю. Стилі діяльності державних службовців характеризуються трьома групами вимог: соціально-психологічного характеру, відповідно до чого діяльність апарату має спиратись на потреби громадян, перебувати в тісному зв’язку з громадською думкою. Це в свою чергу забезпечує усунення бюрократизму та волюнтаризму в прийнятті управлінських рішень, дозволяє враховувати думку громадськості в ухваленні державних рішень, нести персональну відповідальність, оскільки має бути відомо, хто несе за те чи інше рішення безпосередню відповідальність; організаційно-технічні вимоги характеризують в управлінні єдність теорії та практики, діловитість, персональну відповідальність, за рахунок чого забезпечується ефективність державного управління в цілому. Це передусім проявляється в умінні компетентно, оперативно та ефективно приймати рішення, застосовуючи сучасні досягнення у сфері організації управління. І, оскільки технологія прийняття рішень проектується на конкретних виконавців рішень, це допомагає визначити термін виконання, джерела необхідних засобів реалізації та контролю за прийнятими рішеннями; морально-етичного характеру, тобто вимоги до діяльності державних службовців, у якій вони повинні виявляти: скромність, простоту, чуйність до людей, вимогливість до себе, об’єктивність, що сприятиме взаєморозумінню в колективі, створенню оптимального психологічного клімату для виконання поставлених завдань та відповідного просування по кар’єрі. З цього приводу Р.Блейк та Дж.Моутон розробили оригінальну класифікацію стилів управління. Дана схема побудована на системі координат по вертикалі осі, за якою визначається міра орієнтації керівника на інтереси працівника (людини), та по горизонталі - на інтереси структури. Відповідно до цього вони виділили п’ять основних стилів керівництва. 1. “Убогість управління”. Керівник докладає лише стільки зусиль для досягнення цілей структури та приділяє уваги підлеглим, щоб його не звільнили з роботи.
69
2. “Будинок відпочинку”. Керівник зосереджений на добрих, дружніх людських відносинах, але мало приділяє уваги ефективності виконання функціональних обов’язків. 3. “Жорстка автократія”. Керівник приділяє максимум уваги ефективності виконання виробничих завдань, але мало звертає уваги на моральнопсихологічний клімат серед підлеглих. 4. “Організація”. Керівник досягає допустимої якості виконання завдань, шукаючи баланс ефективності та доброго морального настрою. 5. “Команда” .Завдяки посиленій увазі до підлеглих та до ефективності керівник досягає того, що підлеглі свідомо прагнуть досягнення цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність. Стиль державного управління характеризує спосіб впливу на процес функціонування системи державного управління (є своєрідною системою понять, принципів, критеріїв). Він програмує управлінську діяльність, указує на характер процедур, які необхідно здійснювати, щоб управління було ефективним. Майже кожен тип управлінського стилю включає компоненти, властиві іншим формам організації діяльності. Тому конструктивно стиль постає у вигляді системи, яка поєднує в собі кілька стилів. Така система має властивість коригувати управлінський процес, дисциплінувати його учасників, стимулювати у них ініціативу. Функціональний підхід до класифікації стилів державного управління Функціональний підхід до класифікації стилів державного управління реалізується залежно від функцій, які застосовує управлінець у технології здійснення державноуправлінського рішення. Адже функцію державного управління не можна здійснювати за допомогою одного стилю - залежно від ситуації застосовуються різні стилі в певному поєднані. У межах такого підходу виділяють дві функції: ♦ виробничо-технологічну як діяльність, спрямовану на реалізацію стратегічної мети; ♦ соціально-психологічну, відповідно до якої забезпечується сприятливий соціально-психологічний клімат, де оптимально реалізує свої функції державно-управлінський персонал. Ці функції діалектично взаємопов’язані між собою. Порушення такої діалектичної єдності веде до суттєвих помилок у технології державного управління. Відповідно до цього виділяють стилі, що характеризуються: 1. Низьким рівнем виробничої та кадрової орієнтованості. (Недбалий стиль керівництва). Недбалий стиль керівництва є практичною реалізацією відомого принципу економічного лібералізму, згідно з яким держава не повинна втручатися у виробничі справи суб’єктів господарської діяльності. До цього методу часто вдаються підприємства, що ведуть переважно науковий пошук. Керівництво як таке фактично на таких підприємствах відсутнє. Працівники виконують завдання, які відповідають їхнім інтересам, але які мало зачіпають інтереси інших. Чекати за таких умов якоїсь особливої віддачі від організованої подібним чином праці не доводиться. У чистому вигляді недбалий стиль керівництва у виробничій практиці трапляється все-таки досить рідко. Елемент організаційності вимагає дотримання певних інструкцій, що регламентують та узгоджують перебіг виробничої діяльності. 2. Високим рівнем виробничої орієнтованості та низьким рівнем кадрової орієнтованості. (Авторитарний стиль). Для даного стилю характерним є владне й неподільне керівництво. Рішення приймаються без урахування думки співробітників.
70
Завдання дають без будь-якого обґрунтування. Керівник стоїть високо над підлеглими. Стиль керівництва такого керівника - наказ та послух. Він дає вказівки, підлеглі виконують їх. Хоча виконання завдань покладене на інших, відповідальність і компетентність залишається за керівником. За такого стилю керівництва глибокі фахові знання не обов’язково є основою авторитету начальника. Самоправно керуючий управлінець - це логічно завершений у своєму розвитку тип всевладного ремісничого майстра, який усе вміє, якого на все вистачає і в якого голова сповнена всіляких задумів та ідей. Такого типу підприємець залюбки ділиться комерційними планами зі своїми друзями, яких він уміє привернути на свій бік. Він душевно відкритий, здатний до сприйняття нових ідей, які він буквально поглинає. Такий керівник не відчуває потреби в створенні сталої організації, не любить визначати й ставити цілі на довготривалий період. Все це, на його думку, буде обмежувати його свободу і сковувати ініціативу. Керівник авторитарного типу нетерплячий і легко виходить із себе, нетерплячий до пустопорожніх розмов і безплідного обговорення справ. З недовірою ставиться до співробітників, а тому все вирішує сам і за все відповідає сам. Це по суті самотня людина, яка перебуває сам на сам зі своєю справою. До авторитарного стилю керівництва вдаються переважно люди, від природи наділені неабиякими здібностями, так звані харизматичні особистості. Це й дозволяє їм досить легко й ефектно впливати на інших людей. Неповторна оригінальність їхньої особистості проявляється і в тому, що у таких керівників, як правило немає заступників навіть на період літньої відпустки. Щодо правонаступництва, то про це взагалі не може йти мова, особливо якщо поряд з ним може вирости якась керівна особистість. Звичайно, наявність такого типу особистостей має і свої переваги, саме такий керівник здатний створити нову структуру чи структурний підрозділ, урятувати в скрутну хвилину. Однак на тривалий період такий тип керівника і стиль керівництва не придатний, бо йому притаманні також надмірна вимогливість і непоміркованість. Зрозуміло, що важко знайти працівників, яких би влаштовувало таке керівництво. Через те харизматичні керівники часто змушені змінювати свою природу і своє ставлення до справи. Одноосібне керівництво структурою має низку значних недоліків. Саме стрімка зміна технології виробництва не дає змоги одній людині постійно стежити за нововведеннями. Життя вимагає колегіального управління, надання певній керівній групі повноважень, достатніх для компетентного й надійного ведення справ. 3. Високим рівнем кадрової орієнтованості - низьким рівнем виробничої орієнтованості. Цей стиль керівництва відстоюють прихильники так званого людського підходу, де на передній план управлінської роботи висувають міжособистісні стосунки тих, хто працює в даній структурі, задоволеність працівника місцем своєї роботи. Задоволений працівник працює краще й ефективніше. Врахування керівництвом характеру стосунків між співробітниками виправдовує себе тоді, коли структура розв’язує складні та багатогранні питання. Тоді гарний клімат єднає співробітників, що є важливою запорукою загального успіху. 4. Високою кадровою і виробничою орієнтованістю. Цей стиль керівництва має назву інтеграційного, бо керівник, застосовуючи даний стиль, поєднує у своїй управлінській діяльності обидва підходи – кадрово орієнтований і виробничо орієнтований. Інтеграційний стиль керівництва нагадує корпоративний стиль керівництва, багато питань можуть вирішуватися успішно тільки за умови злагодженого підходу та співробітництва ряду спеціалістів.
71
5. Корпоративністю керівництва, яка дає змогу враховувати знання і досвід, яким володіють усі зайняті даною проблемою спеціалісти, приймати оптимальні рішення. Типовим для інтеграційного та корпоративного стилю керівництва є взаємні консультації і делегування повноважень щодо ухвалення рішень. Основними принципами корпоративного стилю керівництва є: довірлива співпраця всіх співробітників, поважання їх виробничих інтересів; делегування завдань і повноважень в прийнятті рішень; відповідальність за делегований обсяг завдань; обов’язок співробітників самостійно діяти й вирішувати питання в межах визначеного поля діяльності; • необхідність інформаційного забезпечення і контролю; • створення можливостей для розвитку особистості кожного співробітника; • визнання критики одним із засобів поліпшення керівництва. Нагальним завданням для сучасної адміністративної науки є створення нової управлінської методики, яка б дозволяла раціонально розробити такий стиль діяльності, яким би забезпечувалася ефективність функціонування всієї державно-управлінської системи та створювалися умови для активного пошуку методів реалізації державних завдань. З позицій такого підходу стиль виступає в ролі “законодавця форм управління”, а методологія просто асимілює цей стиль, включає його в ролі концептуальних ідей у свій зміст. Проте більшість авторів у зв’язку з цим вказують на те, що методологія аж ніяк не може бути механічним відображенням стилю, тобто залежно від стилю управління потрібно впроваджувати відповідну технологію. Методи державного управління суттєво відрізняються від методів діяльності керівника, хоча і включають загальну, генеральну ідею всезагальності стилю державного управління, проте така єдність спостерігається не завжди. Що є первинним - технологія чи стиль, думки вчених у цьому аспекті розділяються. Нагадаємо, що керівник, організовуючи діяльність управлінського апарату, повинен успішно виконувати свої службові функції, застосовуючи при цьому індивідуальні форми управління. За таких обставин керівник має можливість розвинути у підлеглих самовимогливість, завзятість, діловитість у виконанні власних обов’язків. Таким чином, можна розглядати стиль як раціональну методологію впливу керівника на підлеглого, що включає знання закономірностей оволодіння управлінським процесом та умов його покращання. Конкретний стиль діяльності управлінського апарату об’єктивно обумовлюється природою стилю державного управління. Оволодіння стилем забезпечує ефективне виконання нагальних завдань, які стоять перед державно-управлінським апаратом. Стиль державного управління, який існує в певному соціальному просторі, має властивість впливати на функціонування всіх сфер суспільного життя. Тому майже кожен управлінець у державних структурах функціонує однотипно, з тією лише відмінністю, що він трансформує на цю загальновизнану систему діяльності власну індивідуально-світоглядну модель. Така модель включає “соціальнохарактерологічні” особливості ставлення до державно-управлінської дійсності. • • • •
72
Ситуативний підхід до класифікації стилів державного управління У контексті розгляду даного питання важливе теоретико-практичне значення має ситуативний підхід до класифікації стилів державного управління. В межах даного підходу цікавою є модель Реддіна, розроблена американськими вченими. Дослідники проблем управління із США розробили управлінські моделі, які дають відповідь на запитання: який стиль керівництва є успішним у даній ситуації. Реддін у своїй управлінській моделі розглядає три виміри: стиль керівництва-ситуація-результат. Залежно від виробничої чи кадрової орієнтованості Реддін розрізняє чотири основні стилі, кожен з яких може бути ефективним чи не ефективним у різних ситуаціях управління. Найважливішими ситуативними умовами, за Реддіном, є: 1. Вимоги, що випливають із природи виконуваного завдання: фахові знання, необхідні для виконання даного завдання, загальний режим роботи даного структурного підрозділу, а також організаційні принципи прийняття рішень. 2. Організація, яку розуміють досить широко - як принциповий спосіб керівництва колективом у цілому, від якого залежить відповідний мікроклімат. 3. Стиль керівництва безпосереднього керівника. 4. Співпраця із суміжними ланками, яка набуває особливого значення в період найтіснішої взаємодії. 5. Співробітники, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні. Залежно від характеру кожного із ситуативних елементів одержуємо різні управлінські ситуації. Йдеться про керівництво співробітниками, які отримали легке й чітко структуроване завдання, здатні з упевненістю виконати його, виконують завдання в автономному режимі, тобто незалежно від інших колег. Тоді придатним є усталений стиль керівництва. Керівник у даній ситуації може задовольнитися загальним контролем дотримання правил технології. Ефективним за таких умов може виявитись і банальний бюрократичний контроль дотримання технологічної процедури. Якщо керівник опиниться в ситуації, коли його підлеглі виконують важке й недостатньо структуроване завдання, виконання потребує постійного контакту із суміжниками, виконання вимагає частих консультацій з керівником. Тоді звичайний стиль керівництва може виявитися малоефективним. Вдаватись до нього керівникові не слід, бо це фактично буде нічим іншим, як злочинним втручанням у перебіг подій, за визначенням Реддіна. Оскільки керівники постійно стикаються зі змінними управлінськими функціями, то від них постійно вимагається управлінська гнучкість, тобто необхідність діяти виробничо та кадрово зорієнтовано. Слід відзначити, що модель Реддіна не є беззастережною методикою до виконання. Ситуативна теорія управління Херсі-Бленчарда включає такі форми стилів: Стиль 1. Інструктаж. Керівник визначає роль кожного з підлеглих при виконанні ними завдання, пояснює, що, де, як, коли і кому робити. На цьому етапі комунікація має односторонній характер - від керівника до підлеглого. Стиль 2. Обґрунтування. Керівник переконує своїх співробітників у доцільності запропонованої ними схеми виконання завдання. При цьому його аргументація має бути раціональною, але й не позбавленою певних елементів емоційності. Стиль 3. Співучасть. Керівник і співробітники спільно доходять єдиної думки щодо порядку та способу виконання завдання. Керівник на цьому етапі покладається переважно на кадрово орієнтований стиль керівництва. Стиль 4. Делегування. На цьому етапі керівник безпосередньо не втручається, а тільки контролює виконання завдання співробітниками.
73
Вирішальне значення у виборі керівником управлінського стилю в тій чи іншій ситуації має міра зрілості самого керівника. Причому зрілість визначається не взагалі, а стосовно здатності співробітника виконати певне завдання чи частину його. Ступінь зрілості визначається такими показниками, як: 1. Виробнича і фахова зрілість. Тобто це визначає фахову та виробничу компетентність керівника, його здатність і досвід планувати роботу виносити і приймати ефективне рішення. 2. Психологічна зрілість, за допомогою якої оцінюються: • інтерес, що його виявляє працівник до того чи іншого завдання; • ініціативність працівника; • витримка і наполегливість у досягненні мети; • ставлення до праці. Ситуативна теорія управління Херсі-Бленчарда полягає у виробленні моделі управлінської поведінки: 1. Якщо співробітники не мають ні здатності, ні бажання виконувати дане завдання, то до них застосовується переважно виробничо орієнтований стиль керівництва, який мало зважає на особливі уподобання працівника. 2. Якщо працівники виявляють певну виробничу фахову зрілість, то керівник має враховувати дану обставину і дещо зменшувати виробничо орієнтований і посилювати кадрово орієнтований стиль керівництва, аби стимулювати розвиток ініціативності працівника. 3. За більш високого ступеня зрілості співробітників керівник зменшує і далі виробничо орієнтований і кадрово орієнтований підходи, аби сприяти розвиткові самостійності працівників. 4. Коли працівник здатний і готовий виконувати поставлене перед ним завдання, тоді керівник фактично незначною мірою впливає на перебіг трудової діяльності співробітника. Він повністю довіряє йому у виконанні даного завдання. Проте управлінська модель Херсі-Бленчарда надто зважає на здатність та готовність виконувати певне завдання, які виявляє кожен із співробітників. Водночас ця модель приділяє мало уваги питанням організації виробничої діяльності, зокрема централізації-децентрацізації управлінської діяльності та порядку прийняття рішень. І це тоді коли виважене співвідношення централізації-децентралізації, компетентностівідповідальності має вирішальне значення для керівника даного підрозділу. Все частіше робляться спроби віднайти найефективніший стиль керівництва. Ці спроби привели до трансформації питання “який стиль найкращий?” у виборі стилю керівництва. Слід зазначити, що найкращого стилю керівництва фактично не існує. У кожному конкретному випадку стиль керівництва визначають такі фактори: • здібності та особисті якості керівника; • здібності та особисті якості підлеглих; • виробничі умови; • стиль керівництва безпосереднього керівника (досить часто керівник підрозділу керує своїми підлеглими так, як ним керує його безпосередній керівник; • традиції та принципи управління, які склалися в даній організації. Крім названих факторів на стиль керівництва впливає ще чотири додаткових фактори:
74
Перший фактор полягає в тому, що успішність діяльності керівника оцінюється за її результатами за досить великий відтинок часу, тобто діяльність керівника оцінюється не за результатами роботи одного дня, а за рік чи більше. Другий фактор, на який доцільно звернути увагу керівнику, формуючи свій стиль керівництва, - стабільність і гнучкість. Ніщо так не підриває моральний дух у групі, як нерозуміння підлеглими стилю керівництва свого начальника: одного дня він поводиться як жорсткий автократ, наступного вимагає, щоб підлеглі допомагали у підготовці рішень. Кваліфікований керівник використовує той стиль керівництва, який йому найбільш зручний, і лише зрідка відходить від нього у разі гострої потреби. Такий керівник розуміє, що короткочасна зміна стилю керівництва з переорієнтацією на інтереси працівників як правило вітається ними, тоді як перехід до керівництва, орієнтованого виключно на функціональні зобов’язання структури не викликає схвалення. Третій фактор - усвідомлення того, що підлеглих цікавить не кількість рішень, а вплив на їх інтереси. Добрий керівник завжди намагається залучити працівників до підготовки рішень, які безпосередньо зачіпають їхні інтереси. Четвертий фактор. Слід враховувати при виборі стилю керівника його орієнтацію стосовно того, на що слід орієнтуватися приймаючи рішення, - на виконання виробничих завдань чи на інтереси підлеглих? 5.3. Класифікація стилів державного управління та діяльності керівника за національним критерієм Національна культура є одним із найважливіших ситуаційних чинників, що визначають, який стиль управління буде найефективнішим. Особливості національної культури впливають на стиль управління, оскільки керівники не можуть обирати свій стиль на власний розсуд: вони обмежені культурними умовами, на які сподіваються їхні підлеглі. Наприклад, вважається, що японські лідери повинні бути скромними й говорити рідко. Скандинавські та голландські лідери, які публічно хвалять своїх підлеглих, не стільки надихають їх, скільки викликають ніяковість. Звернемо увагу, що більшість теорій лідерства були розроблені в США і базуються на американських прикладах. Отже, ці теорії мають “американський стереотип”. Тому нам потрібно виробляти власне український. Процес міжособистісної комунікації в різних частинах світу здійснюється порізному. Наприклад, порівняємо дві країни США і Японію. В США основний наголос робиться на індивідуалізмі; в Японії - на колективізмі. Так, робочі місця в японських компаніях не ізольовані одне від одного, і часто можна побачити осіб різного рівня ієрархії, що працюють поруч. У США підкреслюється влада, ієрархія та формальні лінії комунікації. Деякі дослідники, відповідно до національної типології управління, виділяють конкретні стилі управління, які властиві тій чи іншій національній, державноуправлінській системі.
75
Американський стиль управління Я. Смеляков виділив 17 типів американського стилю діяльності державноуправлінського персоналу. Кожен такий стиль управління включає своєрідні елементи державної системи. Такими стилями є: • утилітаризм (добре все, що забезпечує прибутки); • економія затрат праці (організовувати працю так, щоб не робити зайвої роботи); • нехтування традиціями (традиції шкодять раціональному застосуванню в управлінні нових прийомів); • сила даного слова (сила усного слова замість підписаного паперу); • дбайливість в організації будь-якої справи (ретельна підготовка до прийняття конкретного рішення з урахуванням усіх елементів, від яких може залежати успіх); • аналізуй, розподіляй функції та перевіряй виконання (дотримання трьох основних правил); • роби краще, ніж раніше (прагнення робити краще та економніше, ніж раніше); • стабільність вихідних матеріалів для виробництва; • велика увага до дрібниць; • спеціалізація кадрів (безпосередньо базується на принципі досягти максимально можливого ефекту, використовуючи здібності та прагнення людини тільки в тому випадку, якщо це збігається із завданнями, які стоять перед організацією); • стислість та ясність; • споживач завжди правий; • конструктивізм (уміння знаходити раціональні рішення і виражати їх у вміло відпрацьованих конструкціях); • безперервна інтенсифікація праці та виробництва; • вирішувати проблему докорінно; • використовувати досвід інших країн; • реклама і ще раз реклама. Японський стиль управління Модель японського стилю державного управління, обумовлена національними особливостями, характеризується такими специфічними рисами як: • уміння зрозуміло, чітко, прямолінійно виражати свої думки; • не казати слова “ні”, чого не допускає національна японська традиція; • ділитись своїм досвідом (що повністю вказує на обмеження традиціями власної держави та її внутрішнім ринком); • чесність, прямота; • відсутність нещирості чи обману; • обачність і тактовність; • надзвичайно розвинена інтуїція. Як бачимо з наведеної вище типології, японський стиль державного управління передусім характеризується релігійно-моральними та особливо морально-родовими культурними особливостями менталітету японців”, що випливає з японського національного традиціоналізму. Український стиль управління Особливості українського стилю державного управління наступні:
76
особлива національна приналежність, яка формує у кадрового персоналу такі якості, як підприємливість, ініціатива, дисциплінованість, виняткова серйозність; переважно демократичний стиль державного управління, який передусім характеризується уявленнями про соціальну справедливість. В українській суспільній свідомості завжди був і залишається поширеним принцип милосердя, який пов’язується з дотриманням біблійних морально-релігійних правил, що стало універсальною формою цивілізованого співжиття. Ряд вітчизняних дослідників також відзначають, що ефективність державної влади, її структура, спектр політичних сил украй детерміновані особливостями національного менталітету. Державність може бути побудована на засадах “здорового консерватизму й традиціоналізму, які й пов’язуються з особливостями української національної свідомості”. Адже “міцна та ефективна законодавча і виконавча влада є запорукою подолання економічної кризи й побудови в Україні реального конкурентного середовища”. Передусім йдеться про формування ефективної державної ідеології, в межах якої досягається реальний синтез “національної ідеї та загальнодемократичних принципів”, ринкової мотивації та соціальної орієнтації економіки, що передусім має спиратися на демократично-ринкові цінності. 5.4. Стиль як форма зовнішнього прояву культури діяльності керівника Стиль виступає зовнішнім проявом культури діяльності державного апарату. Про наявність стилю діяльності, зокрема, свідчить висока професійна майстерність та здоровий глузд вважає І.Веккіо. Професійна майстерність це чиста інтуїція, яка включає структуру аналітичної аргументації як систему пропозицій, що спираються на факти, логічні умовиводи, оцінювання та рекомендації щодо вироблення конкретного рішення. Під стилем державного управління завжди треба розуміти індивідуальний вибір стратегії управління. Персонально-індивідуальний підхід до вирішення загальних державно-управлінських завдань включає типологію різноманітних стилів діяльності управлінців. Кожна проблемна ситуація вимагає конкретного підходу до її розв’язання, а отже й застосування конкретного стилю, який найбільше цьому сприяє. Такий аспект проблеми виражається в лінії поведінки управлінця, у формі оптимального вибору ним методів досягнення суспільної мети. Саме на основі вибору конкретного стилю відбувається поєднання соціальних якостей та індивідуальних властивостей управлінця, саме через таку систему вибору форм організації діяльності проявляється стиль. І якщо всупереч цьому такої системи не існує, то не існує і стилю. Тобто стиль управління виступає не лише критерієм діяльності керівника, а й його власного світосприйняття, “який стиль він обирає таким насправді він є”. Від правильного вибору стилю, що визначає напрям роботи державного апарату, залежить результативність функціонування всієї управлінської системи. Адже згідно з управлінською традицією, основними функціями керівника є спрямування і координація діяльності управлінського апарату в потрібному напрямі. Сьогодні все більше актуальність проблеми стилю пов’язується з технологією вдосконалення управлінської практики, що обумовлює створення нових форм реалізації державної політики. Стиль діяльності державного апарату, створюючи оптимальні умови для колективної та індивідуальної форм діяльності, забезпечує цілісність його функціонування. Значна роль у формуванні стилю належить праву, яке забезпечує правове регулювання організації та діяльності апарату управління, а також функціонування структурних елементів державно-управлінської системи, регламентуючи порядок
77
виконання управлінських функцій. Так, саме право юридично обгрунтовує систему службових відносин, створює нормативи відповідальності за прийняття певних рішень, упорядковує процес управлінської діяльності, долаючи суб’єктивізм та волюнтаризм в органах влади. Право сприяє формуванню та застосуванню демократичних принципів державного управління. Від застосування таких принципів, у свою чергу, залежить ефективність функціонування державно-управлінського апарату й забезпечення системності його політико-правової та організаційної діяльності. Стиль державного управління - це досвідна форма здійснення управлінської діяльності, яка базується на державно-владному відношенні та регламентується певними традиціями, цінностями, нормами й умовами такої діяльності. 5.5. Стиль державного управління в перехідний період Стиль державного управління в перехідний період, запропонований З.Бжезінським. Цей стиль державного управління, який застосовується в процесі соціальних перетворень і передбачає систему послідовних фаз оптимізації адміністративної системи, потребує подвійних зусиль для здійснення політичних трансформацій у вищих ешелонах влади. Тому доцільним у даний період є проведення адміністративної, економічної, політичної реформ. З.Бжезінський запропонував три фази посткомуністичної трансформації, які характеризують стиль державного управління в перехідний період. Кожна така фаза триває п’ять років і має свою політичну та економічну мету, що полягає в перетворенні та забезпеченні стабілізації системи державного управління в перехідний період. Кожна фаза має свої ознаки: політичні, правові (нормативні), економічні, допомога Заходу. Фази посткомуністичної трансформації, запропоновані З.Бжезінським, які характеризують стиль державного управління в перехідний період наступні (схема 1): Перша фаза: 1-5 років. Політична мета: перетворення. Економічна мета: стабілізація.
Політичні ознаки Основи демократії. Вільна преса. Кінець однопартійної держави і поліцейської системи. Перші демократичні об’єднання та рухи Правові (нормативні) ознаки Усунення невиправданого державного контролю Економічні ознаки Лібералізація цін і припинення дотацій. Кінець усуспільненого виробництва. Безсистемна приватизація Допомога Заходу Стабілізація грошової одиниці. Термінові кредити та допомога
Як видно з наведеної таблиці, на першій фазі розпочинаються глибинні демократичні зміни, відбувається пошук політичної стабілізації, встановлюється нова банківська система, поширюються механізми приватизації. Одне слово, перша фаза є вирішальною, оскільки тут відбувається прийняття та розв’язання найважливіших державних рішень, що безпосередньо залежить, на думку автора, від ступеня політичного та економічного лібералізму в органах влади. На цьому ж етапі спостерігається такий надзвичайно важливий момент як досягнення демократичного політичного консенсусу, який забезпечує і ефективність перебігу політичних процесів. Друга фаза: 3-10 років. Політична мета: від перетворень до стабілізації. Економічна мета: від стабілізації до перетворень.
78
Політичні ознаки Вибори. Децентралізоване регіональне самоврядування. Стала демократична коаліція нова, політична еліта
Правові (нормативні) ознаки Законодавча / нормативна база відносин власності і підприємництва
Економічні ознаки Мала і середня приватизація. Демонополізація. Поява нового класу власників і підприємців
Допомога Заходу Інфраструктурні кредити. Технічна / управлінська допомога. Торговельні преференції та доступ до ринків. Початок іноземних інвестицій
На другій фазі закріплюються демократичні процеси, значно ефективніше починають функціонувати демократичні інститути держави, спостерігається економічне зростання. Третя фаза: 5-15 та більше років. Політична мета: закріплення перетворень. Економічна мета: стабільне піднесення.
Політичні ознаки Утворення стабільних демократичних партій. Встановлення демократичної політичної культури Правові (нормативні) ознаки Виникнення незалежних судових органів та встановлення правової культури Економічні ознаки Велика приватизація. Сформоване капіталістичне лобі. Виникнення культури підприємництва Допомога Заходу Значні іноземні інвестиції. Вступ до основних органів Заходу (напр., ЄС, НАТО та ін)
Ця фаза передусім характеризується політичною консолідацією та тривалим економічним піднесенням. Таким чином, виходячи з наведених положень, які характеризують систему державного управління в перехідний період, з упевненістю можна стверджувати, що стиль державного управління, визначається суспільними відносинами та системою ціннісних орієнтацій політичних лідерів, котрі все частіше прагнуть нав’язати свій стиль управління, який інколи суперечить демократично-цивілізованій методиці управління діяльністю державного апарату. Наприклад, основним недоліком такого стилю була його крайня персоніфікованість: створений під конкретного політичного лідера він пропагував його здібності до управління світовими, політичними процесами, а не конкретною національною моделлю державного управління. Стиль управління, який характеризує даного лідера залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації. Стиль діяльності формується під впливом як об’єктивних і суб’єктивних умов управління, так і індивідуально-психологічних особливостей особистості керівника. Стиль об’єктивний за своєю природою, але опосередковується індивідуальними властивостями особи керівника. Такими об’єктивними факторами формування стилю виступають: закономірності управління; загальні вимоги до керівника; особливості сфери діяльності; рівень ієрархічності управління; соціально-психологічні риси управлінця; стиль роботи. Стиль діяльності формує систему взаємовідносин між людьми. Проте такий аспект проблеми досліджується адміністративною наукою на основі аналізу класових, партійних відносин, але в жодному разі не загальнолюдських. Можна навіть сказати, що
79
керівник за таких обставин виступає своєрідним конструктором відносин між людьми, який забезпечує ефективність функціонування всієї системи. Проводячи при цьому цілеспрямовану координацію діяльності управлінського апарату, він виступає виразником його інтересів. Стосунки між керівником та підлеглим, перш за все, повинні базуватись на основі професійно-ділових та загальнолюдських відносин, а не так, як це було донедавна. Висновки до розділу 1. Стиль розглядається як типологічна категорія, в якій відображається характерна фізіономічна єдність будь-якого явища людського життя та діяльності, типова форма його зовнішнього вираження. Стиль діяльності в державному управлінні, на відміну від стилю діяльності в інших сферах суспільного життя, базується на державновладному відношенні й чітко регламентується певними нормами та умовами управлінської процедури. Стиль державного управління визначає форму та напрям управлінської діяльності, задає певні параметри функціонування управлінської системи, породжує певний тип взаємодії між елементами цієї системи, виробляє нормативи діяльності та поведінки людей в управлінському процесі згідно з об’єктивними закономірностями розвитку суспільства. 2. Управлінський досвід дає можливість оптимально застосовувати комплексне наукове знання у конструктивній управлінській практиці. До того ж досвід як основна категорія управлінської діяльності включає наслідування певної традиції, за допомогою якої продукуються форми управлінської спадкоємності. 3. Стиль діяльності державних управлінців формується під впливом певної метастратегії суспільного розвитку, і залежить від конкретної ментальної конструкції та суми соціально-психологічних характеристик управлінців. Через стиль діяльності виражається соціально-професійна сутність людини, її мотиви, настрої, індивідуальні форми прийняття та виконання певного рішення. Нинішній державно-управлінський істеблішмент має виробити нову технологію державної влади (а відповідно до цього і технологію державного управління), яка б виходила за межі апаратного прагматизму, засвідчуючи виникнення нового стилю державного управління. Варто зазначити, що кожен стиль діяльності, застосовується до конкретної управлінської ситуації, і його продуктивність безпосередньо залежить від того, наскільки керівник здатний оволодіти такою ситуацією, використовуючи при цьому сучасну управлінську технологію. 4. Кожний тип управлінського стилю включає компоненти, притаманні іншим формам організації діяльності. Тому, конструктивно, стиль постає у вигляді системи, яка поєднує в собі кілька стилів. Така система має властивість коригувати управлінський процес, дисциплінувати його учасників, стимулювати їх ініціативу. 5. Конкретний стиль діяльності управлінського апарату об’єктивно обумовлюється природою стилю державного управління. Оволодіння стилем забезпечує ефективне виконання нагальних завдань, які стоять перед державно-управлінським апаратом. Стиль державного управління, що існує в певному соціальному просторі, має властивість впливати на функціонування всіх сфер суспільного життя. Стиль об’єктивний за своєю природою, але опосередковується індивідуальними властивостями особи керівника. Такими об’єктивними факторами формування стилю виступають: закономірності управління; загальні вимоги до керівника; особливості сфери діяльності; рівень ієрархічності управління; соціально-психологічні риси управлінця; стиль роботи.
80
Запитання та завдання 1. Дайте визначення стилю державного управління. 2. Охарактеризуйте основні підходи до розуміння стилю державного управління. 3. Розкрийте суть індивідуальних та загальних стилів. 4. Проаналізуйте особливості застосування директивного стилю. 5. Якими є особливості авторитарного стилю. 6. У чому полягає сутність колегіального стилю. 7. Розкрийте сутність стилю активного лідера, стиль пасивного судді. 8. Ліберальний стиль у державному управління. 9. Поступливий стиль у державному управлінні. 10. Анархічний стиль у державному управлінні. 11. Компанійський стиль у державному управлінні. 12. Операціональні стилі в державному управлінні. 13. Охарактеризуйте основні групи вимог до формування стилю діяльності державних службовців. 14. Особливості вітчизняного стилю державного управління. 15. Чи доцільно ототожнювати стиль державного управління та стиль державноуправлінської діяльності? Завдання для самостійної роботи Практичні завдання Тест. “Ваш стиль управління” Протестуйте себе і зробіть практичні висновки для своєї управлінської діяльності. Інструкція: Вам необхідно об’єктивно відповісти на запитання, що стосуються вашого характеру, звичок, нахилів. Відповіді можна дати у формі знаку “+” (так), якщо вони відповідають вашому розумінню суті ставлення до людей або “–” (ні), якщо не відповідають. Питання анкети: 1. У роботі з людьми я прагну, щоб вони беззаперечно виконували мої розпорядження. 2. Мене легко захопити новими ідеями, проте я швидко втрачаю інтерес до них. 3. Люди часто заздрять моєму терпінню та витримці. 4. У складних ситуаціях я завжди думаю спочатку про інших, а потім про себе. 5. Мої родичі рідко змушували мене робити те, чого я не хотів (ла). 6. Мене дратує, коли хто-небудь виявляє дуже багато ініціативи. 7. Я дуже напружено працюю, бо не можу покластися на своїх помічників. 8. Коли я відчуваю, що мене не розуміють, я відхожу від намірів доводити що-небудь. 9. Я вмію об’єктивно оцінювати своїх підлеглих, виділивши серед них сильних, посередніх та слабких. 10. Перш ніж віддати якесь розпорядження, мені доводиться багато радитися з моїми помічниками. 11. Я рідко наполягаю на своєму, щоб не викликати у людей роздратування. 12. Переконаний, що мої оцінки успіхів та невдач підлеглих точні й справедливі. 13. Я завжди вимагаю від підлеглих бездоганного виконання моїх розпоряджень. 14. Мені простіше працювати одному, ніж ким-небудь керувати. 15. Більшість вважає мене чуйним та чутливим.
81
16. Мені здається, що від колективу неможливо нічого приховати - ні доброго, ні поганого. 17. Якщо я втрачаю спротив, у мене зникає інтерес до роботи з людьми. 18. Я ігнорую колективне керівництво, щоб забезпечити ефективність єдиноначальності. 19. Щоб не підірвати свій авторитет, я не зізнаюся іншим у своїх помилках. 20. Мені часто не вистачає часу для ефективної роботи. 21. На грубість підлеглого я прагну дати відповідь, яка не викликає конфлікту. 22. Я роблю все можливе, щоб підлеглі охоче виконували мої розпорядження. 23. З підлеглими у мене дуже тісні контакти та приятельські стосунки. 24. Я завжди прагну будь-якою ціною бути першим у всіх починаннях. 25. Я прагну виробити універсальний стиль управління, що підходить для більшості ситуацій. 26. Для мене легше підлаштуватися під думку більшості колективу, ніж виступати проти нього. 27. На моє переконання, підлеглих потрібно хвалити за кожен, навіть незначний, успіх. 28. Я не можу критикувати підлеглих у присутності інших людей. 29. Я змушений частіше просити, ніж вимагати. 30. Я часто в момент збудження втрачаю контроль над своїми почуттями, особливо коли мені набридають. 31. Якби я мав можливість частіше бувати серед підлеглих, ефективність мого керівництва значно посилилася б. 32. Інколи я виявляю байдужість до інтересів та захоплень підлеглих. 33. Найдосвідченішим підлеглим більше я надаю самостійності у вирішенні складних завдань, особливо контролюючи їх. 34. Я часто аналізую та обговорюю з підлеглими їхні проблеми. 35. Мої помічники справляються не тільки зі своїми, але й частиною моїх функціональних обов’язків. 36. Для мене легше уникати конфліктів з управлінцями вищого рівня управлінців, ніж із підлеглими, яких завжди можна поставити на місце. 37. Я завжди домагаюся виконання своїх рішень усупереч обставинам. 38. Найскладнішим для мене є втручання у роботу людей, вимагати від них додаткових зусиль. 39. Щоб краще зрозуміти підлеглих, я намагаюся уявити себе на їхньому місці. 40. Я думаю, що управління людьми має бути гнучким - підлеглим не можна демонструвати ні залізної непохитності, ні панібратства. 41. Мене більш за все хвилюють власні проблеми, а не проблеми підлеглих. 42. Я змушений часто займатися поточними справами та відчувати від цього великі емоційні та інтелектуальні навантаження. 43. Родичі змушували мене підкорятися навіть тоді, коли я вважав це нерозумним. 44. Роботу з людьми я уявляю як нестерпне заняття. 45. Я прагну розвивати в колективі взаємодопомогу і співробітництво. 46. Я з подякою ставлюся до пропозицій і порад підлеглих. 47. Головне в керівництві - розподіляти обов’язки. 48. Ефективність управління досягається тоді, коли підлеглі існують лише як виконавці волі менеджера. 49. Підлеглі в основному - безвідповідальні люди, тому їх потрібно постійно контролювати.
82
50. Найкраще надавати повну самостійність колективу і ні в що не втручатися. 51. Для ефективного керівництва потрібно підтримувати найбільш здібних підлеглих і суворо запитувати з недбайливих. 52. Я завжди визнаю свої помилки та вибираю більш правильне рішення. 53. Я часто змушений пояснювати невдачі в управлінні об’єктивними обставинами. 54. Порушники дисципліни повинні бути суворо покарані. 55. У критиці недоліків підлеглих я буваю нещадним. 56. Інколи мені здається, що в колективі я зайва людина. 57. Перш ніж докоряти підлеглому, я прагну його похвалити. 58. Я добре взаємодію з колективом і рахуюся з його думкою. 59. Мені часто докоряють за надмірну м’якість до підлеглих. 60. Якби мої підлеглі робили так, як того вимагаю я, мені вдалося б досягти значно більшого. Стиль управління Авторитарний Ліберальний Демократичний Номери відповідей 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 56 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58 Сума відповідей
Ступінь вираженості стилю буде різним: мінімальний - 0÷7; середній - 8÷13; високий - 14÷20. Якщо оцінки мінімальні за трьома показниками, стиль вважається нестійким, невизначеним. Рекомендова література 1. Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций. - М.: Юр. лит., 1997, - 400 с. 2. Винтер М. Стиль управления. - Ростов/на Д: 1991. - Б-д. - 389 с. 3. Войтович Р.В. Ідеологія, технологія та стиль у державному управлінні. - К.: НАДУ, 2003. – 198 с. 4. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск: “З-С”, 1984. - 56 с. 5. Жуков Р.В. Совершенствование стиля работы руководителя. - Л.: Прогресс, 1989.- 24 с. 6. Князев В.Н. Технология, стиль и смысл духовного творчества // Духовное творчество: процесс, ефективность. - К., 1990. - С. 60-62. 7. Омаров В. Руководитель: размышления о стиле управления - М.: Политиздат, 1987. 366 с. 8. Прохоров В.Т., Свинцов В.Д. Стиль и метод работы советского государственного аппарата. - М.: Знание, 1983. - 207 с. 9. Стиль и методы руководства: сб. ст. / Сост. Г.Х. Попов, Г.Л.Подвойский. - М.: М.рабоч., 1985. - 208 с. 10. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1998. 519 с. 11. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления - М.: Юр.лит., 1990. - 289 с.
83
12. Данакин Н.С., Дятченко Л.Я. Организационная технология. Учебн. пособ. для студентов по курсу “Социальная технология”. - Белгород, 1993. - 389 с. 13. Виханский Ю.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. - М.: Гаврика, 1996. - 416 с.
РОЗДІЛ 6. КОНФЛІКТИ В СИСТЕМІ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА Зміст 6.1. Поняття, структурні елементи та функції конфлікту. 6.2. Класифікація конфліктів та їх межі в управлінській діяльності. 6.3. Причини виникнення конфліктів та зумовлені ними невдачі в кар’єрі керівника. Бюрократія як феномен порядку та конфліктності в організації. 6.4. Міжособистісні конфлікти: суть, причини та роль керівника в їх профілактиці. 6.5. Урахування в колективі гендерних та вікових різниць - чинник запобігання конфліктам. 6.6. Стреси, стресори та шляхи їх запобігання в управлінській діяльності керівника. 6.7. Методологія вирішення конфліктних ситуацій в управлінській діяльності. 6. 8. Медіація та її використання у процесі вирішення конфліктних ситуацій. 6.1. Поняття, структурні елементи та функції конфлікту У науковій літературі, в публіцистиці поняття “конфлікт” трактується неоднозначно. Так, у повсякденному житті поняття “конфлікт” використовується стосовно широкого кола явищ - від збройних зіткнень, протистояння різних соціальних груп, міжособистісних розбіжностей аж до сімейних непорозумінь. Саме праці Р.Дарендорфа та Л.Козера дали можливість розглядати конфлікт за рахунок більш строгого визначення проблемних полів їх дослідження. Поняття конфлікту починає відокремлюватися від поняття боротьби, набуває більш визначеного змісту та більш конкретного опису, конфлікт перестає бути абстрактним. Американські автори мають своє бачення причин конфліктів, яке дещо відрізняється від вітчизняного, оскільки і стиль життя, і менталітет українського народу інші. Насамперед вони відзначають такі причини: взаємозалежність завдань, розбіжність у цілях, розбіжність в уявленнях та цінностях між людьми. Сама можливість конфлікту існує там, де одна людина залежить від іншої. Можливість конфліктів збільшується із розширенням спеціалізації організації та розподілу її на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі й прагнуть приділяти більше уваги їх досягненню, аніж цілей усієї організації. Замість об’єктивної оцінки ситуації люди вважають себе, свій відділ найголовнішим у вирішенні будь-якого питання. При недостатній організаційно-виховній роботі таке трапляється. Американський соціолог та економіст К.Баулдінг, автор “загальної теорії конфлікту”, прагнув до створення цілісної наукової теорії конфлікту. Термін “конфлікт” він використовує при аналізі фізичних, біологічних і соціальних явищ. Він, зокрема,
84
підкреслював, що всі конфлікти мають загальні елементи та загальні взірці розвитку, і саме вивчення цих загальних елементів може відтворити феномен конфлікту в різних специфічних його проявах. Конфлікт - це явище міжособистісних та групових стосунків. Будь-який конфлікт є прагненням здобути перемогу, відстояти ідею, здійснити вчинок. Тому управлінці твердять, що конфлікт - це й свого роду можливий показник неправильної управлінської діяльності. Американська школа має своє бачення конфлікту - коли негативно думають про конфлікт, асоціюють його з агресією, суперечками, війнами. Тому конфлікти є чимось небажаним (вербівська школа). Європейська “школа людських стосунків” теж вважає, що конфлікт - показник неефективної діяльності, організації та поганого управління. На думку вчених, добрі взаємини в організації можуть запобігти виникненню конфліктів. Сучасні теоретики-управлінці більш схильні вважати, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але можуть бути й бажаними. Конфлікт - це не завжди погано чи добре, це певний показник розвитку організації. Позитивною роллю конфлікту є його діагностуюча сутність - він допомагає виявити “вузькі місця”, “проблемні зони”, наболілі питання, оцінити процеси організації та ефективності праці тощо. Правда, “не помічаючи конфліктів”, керівник може зменшити інтерес до праці у співробітників, можуть розпочатися плинність кадрів та інші негативні дії. Ден Тьєсвольд відзначає, що конфлікт - це спотворення нормального виробничого процесу та форми існування колективу взагалі. Проте не бажано в такому разі бути категоричним, бо виокремлюють у колективі конфлікти необхідні та зайві. Зайві конфлікти можуть відбуватися паралельно чи окремо, це так звані невиробничі конфлікти в колективі (сімейні). Конфлікти - це динаміка, джерело змін у суспільних та особистісних стосунках. Тому найкраща стратегія, яка потрібна управлінцю в його практичній діяльності в організації, бути “на ти” з проблемами та конфліктами, не лякатися, а жити разом з ними, попереджуючи їх думкою, щоб уміло відреагувати на їх причини й дати компетентні відповіді на питання, вирішити чи запобігти конфлікту. Структурні елементи конфлікту Конфліктна ситуація + Інцидент → Конфлікт Конфліктна ситуація - це нагромадження протиріч, що вміщують суттєву причину конфлікту. Інцидент - збіг обставин, що є приводом для конфлікту. Конфлікт - відкрите протистояння як наслідок протилежних інтересів і позицій. Існує думка, що вирішити конфлікт означає: • ліквідувати конфліктну ситуацію; • вичерпати інцидент. Однак життєвий досвід доводить, що коли конфліктну ситуацію з об’єктивних причин подолати неможливо, слід бути дуже обережним, щоб не створити інцидент як попередник конфлікту. Стрижневу роль у вирішенні конфлікту відіграє правильне формулювання конфліктної ситуації. Це повинен робити кваліфікований фахівець, який добре обізнаний з причинами конфліктів.
85
В.А.Шейнов - у роботі “Конфлікти в нашому житті та їх вирішення” пропонує “Правила найбільш ефективного вивчення конфліктної ситуації”. Таких правил шість: Правило 1. Пам’ятайте, що конфліктна ситуація - це те, що необхідно долати. Правило 2. Конфліктна ситуація завжди виникає раніше за конфлікт. Конфлікт виникає одночасно з інцидентом. Правило 3. Сам опис конфліктної ситуації повинен підказувати, що робити, як себе поводити в ній. Правило 4. Запитуйте у себе “чому?” і думайте над цим доти, доки не збагнете першопричину, з якої виникають конфліктні ситуації. Правило 5. Сформулюйте конфліктну ситуацію своїми словами, по можливості, не повторюючи слів з описання конфлікту. Суть даної ситуації в тому, що при розгляді конфлікту багато говоримо про його видимі сторони (про конфлікт та інцидент). До розуміння конфліктної ситуації приходимо після певних висновків та узагальнень. Таким чином, у її формулюванні з’являються слова, яких не було раніше. Правило 6. У формулюванні конфліктної ситуації бажано обходитися мінімумом слів (“стислість - сестра таланту”). Таким чином, конфліктна ситуація - це діагноз хвороби під назвою “конфлікт”. Тільки правильний діагноз веде до можливості виліковування такої хвороби, як конфлікт. Як бачимо в тому й полягає потреба вивчати проблеми та теорію конфліктів (у рамках можливого). Для аналізу структури конфлікту слід виділити основні його складові. І. Конфліктуючі сторони - окремі особистості або групи можуть бути втягнуті, а інші учасники - співчуваючі (з одного, або з другого боку), провокатори (підбурювачі), миротворці, консультанти, невинні. ІІ. Зона розбіжностей - предмет, факт, проблема. Вона не завжди може бути легко виявлена. Нерідко учасники конфлікту самі її чітко не уявляють. Однак, коли почнуть конфліктувати, зона розбіжностей розширюється, у ній виникають все нові й нові зони. Коли конфліктологи досягають згоди за якимось пунктом, зона розбіжностей звужується. При ліквідації всіх розбіжностей вона зникає, що означає завершення конфлікту. ІІІ. Уявлення про ситуацію. Кожен з учасників має своє уявлення про конфліктну ситуацію. Конфліктанти бачать справу по-різному - це, власне, і створює грунт для їх зіткнення. Стосовно конфлікту це означає: якщо людина вважає конфліктну ситуацію реальною, це тягне за собою реальні конфліктні наслідки. Мотиви. Чому двоє людей уявляють собі одне й те ж по-різному? Для цього повинні бути якісь причини. Причин багато. Великий Шекспір писав, що кожна людина - цілий світ у мініатюрі, який ніхто ніколи не зможе пізнати й зрозуміти повністю. Однак у кожної людини складається свій комплекс установок, потреб, інтересів, думок, ідей. Мотиви можуть бути як усвідомленими, так і неусвідомленими. Конфліктологу далеко не завжди легко зрозуміти мотиви, якими керуються конфліктанти. Люди нерідко приховують справжні мотиви своєї поведінки, бо самі їх як слід не розуміють, навіть інколи щиро помиляються щодо них. Для конфліктолога дуже важливо розібратися в мотивах, прагненнях конфліктантів, тому що інакше не зрозуміти їх поведінку і не спрямувати перебіг конфлікту в конструктивне русло. Дії.
86
Коли у конфліктуючих людей є зона розбіжностей, різні уявлення про ситуацію, що виникає у зв’язку з існуванням цієї зони, суперечать одне одному, є одночасно нездійсненні мотиви й цілі - то, природно, ці люди починають поводитися так, що їх дії зіштовхуються. Дії кожної сторони заважають іншій стороні досягти своєї мети - тому й отримують взаємно негативні, некоректні оцінки. У такому зіткненні спрямованих одна проти одної дій. Конфліктолог повинен бачити за видимими проявами конфлікту його невидимі сторони. Така його місія. У конфліктних стосунках доцільно виділити фактори, які штовхають людей на конфлікт Це об’єктивні й суб’єктивні фактори. Об’єктивні фактори - реально існуючі обставини; Суб’єктивні фактори - чинники, що є стимулами до конфліктних дій, зумовленими ілюзорними обставинами. Функції конфліктів у суспільстві: позитивні та негативні: Конфлікт - джерело розвитку. Це є позитивна його функція. Як така, що набуває форми кризи й стимулює до змін у суспільстві, вона розглядається в концепції Еріксона. Окрім того, існує багато інших концепцій, про які ми розповімо інформативно, враховуючи також і ваші власні роздуми, бо в процесі праці виникає чимало різновидів конфліктних ситуацій. Конфлікт - сигнал до змін. Осмислюючи типи критичних ситуацій, Ф.Е.Василюк підкреслює позитивну роль, “потребу” внутрішніх конфліктів для життя: “Вони сигналізують про об’єктивні протиріччя життєвих стосунків і дають шанс вирішити їх або ж довести до реального зіткнення, що може закінчитися згубно для особистостей”. Аналогічну сигнальну функцію конфлікти виконують і в міжособистісних стосунках. Конфлікт - можливість зближення. Інколи бувають проблемні ситуації, які можуть зближувати людей. Соціологи чиказької школи стверджували, що “конфлікт - це можливість розмови начистоту”, коли особистості, поспілкувавшись, мають шанс знайти порозуміння. Конфлікт - можливість розрядки напруженості, оздоровлення відносин. Досить активно використовується в педагогічній практиці. А.С.Макаренко рекомендує вирішувати його методом “вибуху”. “Вибухом я називаю доведення до конфлікту, до останньої межі, до такого стану, коли немає можливості для будь-якої тяжби між особистістю і суспільством, коли ребром поставлено запитання - чи бути членом суспільства, чи вийти з нього”. Позитивні функції конфліктів: Негативні функції конфліктів: погіршення мікроклімату в колективі, конфлікт не дає системі відносин, що зниження продуктивності праці, склалася, закостеніти, він спонукає її виокремлення частини людей для до змін та розвитку, відкриває шлях вирішення конфлікту (створення для до інновацій, що здатні них дискомфорту, витрати на удосконалити суспільні відносини; невідпрацьовані за виробничим відіграє інформаційно-пізнавальну роль, планом години); у процесі конфлікту учасники краще неадекватне сприйняття та пізнають одне одного; непорозуміння конфліктуючих конфлікт сприяє структуруванню сторін; соціальних груп, зближенню послаблення співробітництва між однодумців; конфліктуючими сторонами в ході конфлікт знижує “синдром покірності”, конфлікту й після нього; стимулює активність людей; конфронтаційні прояви в стосунках, які конфлікт стимулює розвиток
87
особистості, виховання у людей почуття відповідальності, усвідомлення ними своєї значущості; у процесі виникнення критичних ситуацій виявляються непомітні до того достоїнства та недоліки людей за їх моральними якостями (принциповість, професіоналізм, стійкість, лідерство); врегулювання конфлікту знімає напругу; конфлікт виконує і діагностичну функцію тощо
спрямовані більше на перемогу, ніж на вирішення проблеми для обох; моральні та матеріальні витрати на вирішення конфлікту тощо
6.2. Класифікація конфліктів та їх межі в управлінській діяльності За масштабом розрізняють глобальні та парціальні конфлікти. У парціальних конфліктах має місце протиборство окремих працівників з керівником, або працівників між собою. Протиріччя парціальних конфліктів розв’язуються найчастіше авторитетом керівника. У класифікації конфліктів виділяють такий критерій, як ставлення людини до конфлікту: конфлікти, що оцінюються як небажані, - при цьому з’являється захисна позиція особистості; конфлікти, що сприймаються людиною як необхідні - в такому разі людина поводиться більш природно, адекватно. Класифікація конфліктів (Л.А. Єршов) за: джерелом: а) конфлікти, що виникають у результаті дій об’єктивних факторів соціальної ситуації; б) конфлікти, що виникають унаслідок зіткнення потреб, мотивів, поглядів, поведінки; змістом: а) конфлікти як ділові справи; б) конфлікти як особисті інтереси; значущістю: а) конфлікти, що важливі лише для окремих працівників; б) конфлікти важливі для окремих індивідів, груп, прошарків населення тощо; типом розв’язання: а) конфлікти, що приводять до модифікацій обох сторін; б) конфлікти, що приводять до знищення однієї із сторін, позицій, стереотипів, установок; в) конфлікти, що привели до іншої точки зору як одну, так і іншу сторону. формою прояву: а) конфлікти того чи іншого напряму дії, поведінки (“наближення-віддалення”, “наближення-наближення”, “віддалення-віддалення”); б) конфлікти тієї чи іншої якості, інтенсивності дії, поведінки;
88
в) конфлікти, що виражаються вербально чи іншими засобами - невербальними (мовчання, поза, погляд при сприйнятті суперника); г) за типом структури взаємин - приховані, відкриті; д) за соціальною формалізацією - конфлікти офіційні та неофіційні тощо; е) конфлікти “прав та обов’язків”. Традиційне виділення видів конфлікту засновано на різницях конфліктуючих сторін. С.Чейз запропонував 18-рівневу структурну класифікацію, що охоплює явища від внутрішньо-особистісного і міжособистісного рівня до конфліктів між державами, націями і т.ін., аж до протистояння Заходу-Сходу, наводить такий ряд конфліктуючих сторін. 1. Міжіндивідуальні конфлікти. 2. Міжгрупові конфлікти (причому виділяє наступні типи груп: а) група інтересів: б) група етно-національного характеру; в) групи за спільністю становища. 3. Конфлікти між асоціаціями, партіями. 4. Внутрішньо- та міжінституціональні конфлікти. 5. Конфлікти між секторами суспільного поділу праці. 6. Конфлікти між державними утвореннями. 7. Конфлікти між культурами й типами культур тощо.
Види конфліктів в залежності від
спроб вирішення насильницькі ненасильницькі
природи виникнення політичні соціальні економічні організаційні
ступеню прояву відкриті скриті
кількості учасників внутріособистісні міжособистісні міжгрупові
потреб інтересів поглядів
напрямків дії: вертикальні горизонтальні
Класифікація конфліктів Виділяють три аспекти визначення меж конфліктів. Просторові межі конфлікту: визначення меж територій, на яких відбувається конфлікт. Це дуже важливо для соціальних, міжетнічних, міжнародних конфліктів.
89
Часові межі: тривалість конфлікту в часі, його початок і кінець. Суб’єктна межа конфлікту визначає кількість учасників у конфлікті на його початку. Початок конфлікту: для визнання конфлікту такий, що вже розпочався, потрібно три умови: перший учасник конфлікту діє свідомо й активно на шкоду опонентові; другий учасник усвідомлює, що такі дії спрямовані проти його інтересів; у зв’язку з цим другий учасник усвідомлює, що дані дії спрямовані проти першого учасника. Ознаки конфлікту. Будь-який конфлікт, незалежно від його характеру, конкретного змісту й виду, обов’язково має елемент протистояння, протиборства. Збройне зіткнення сусідніх держав, сімейна сварка, службовий конфлікт, страйк, особиста драма - у всіх цих конфліктах присутнє зіткнення суперечливих, або ж несумісних інтересів, позицій, тенденцій і т. ін. Коли ми говоримо, що конфлікт - це зіткнення двох протилежних ідей, думок, то виникає запитання: “Що означає це зіткнення когось із кимось?” Перш за все, воно передбачає наявність протилежних начал. Тема “бінарності” чи “поляризації” добре відома філософам. Для менеджерів важливо, що ці “полюси”, як твердять філософи, взаємно передбачають один одного - як ліве і праве, добро і зло, високе й низьке і т.д. Протиріччя не може існувати саме по собі, поза своїми конкретними носіями. В контексті конфліктології - ця властивість може бути позначена як біполярність, що означає і взаємозв’язок, і взаємопротилежність одночасно. Справжнє пізнається на фоні несправжнього - це діалектика розвитку. Протистояння передбачає наявність двох протилежних інтересів. Боротьба мотивів також можлива тільки при їх розмаїтті. Р. Дарендорф вважає, що будь-який конфлікт зводиться до “взаємовідносин двох елементів”. Навіть якщо у конфлікті бере участь кілька груп, між ними утворюються коаліції і конфлікт знову набуває біполярної природи. Однак сама по собі біполярність ще не означає зіткнення двох різних начал, їх протилежність знаходить себе не просто в їх зіставленні, чи в їх протистоянні. Конфлікт проявляється в “боротьбі” його різних сторін, що завершується вирішенням або усуненням цього протиріччя. Таким чином, поряд з біполярністю, що є носієм протиріччя, як обов’язковий атрибут конфлікту виступає активність, що спрямована на подолання протиріччя. 6.3. Причини виникнення конфліктів та невдачі, зумовлені ними в кар’єрі керівника. Бюрократія як феномен порядку та конфліктності в організації Причин виникнення конфліктів надзвичайно багато, вони виникають через різного роду суперечності в організації, які сприймаються здебільшого як загроза інтересам людей. Суперечності можуть бути закладені у виробничій та соціальній сферах, в організації та оплаті праці, системі відносин, моральних та духовних норм і принципів. Спостереження показують, що 80% конфліктів виникає не за бажанням їх учасників. Це зумовлюють особливості нашої психіки й те, що більшість людей або про конфлікти не знають, або не надають значення конфліктогенам. Головну роль у виникненні конфліктів відіграють так звані “конфліктогени”. Це слово означає - “те, що сприяє конфлікту”.
90
Конфліктогенами називають слова, дії (бездіяльність), що можуть призвести до конфліктів або конфліктних ситуацій. Люди більш чутливі до слів інших, ніж до того, що говорять самі. На конфліктоген, виданий на нашу адресу, ми прагнемо відповісти сильнішим конфліктогеном, думаючи, що зробили собі добро хоч насправді це не так. Люди недосконалі, болісно реагують на образи, прагнуть дати відповідь супротивнику, виявляючи агресію. Вимоги високої моралі (релігій) пропонують утримуватися від агресії. Ми цього не робимо - для нас відстояти своє “я” важливіше. Високій моралі духовного світу - терпимості нас не навчили, цього навчає релігія, повинна навчати сім’я, самовиховання. Теоретично необхідно навчитися протидіяти ескалації конфлікту. Наука і практика життя виробили багато психологічних порад, так званих правил спілкування. Особистісні причини виникнення конфліктів Конфлікти в сучасному суспільстві є проявами об’єктивно існуючих соціальних протиріч. Протиріччя суспільства є специфічним відображенням його суті, вирішальною, рушійною силою його розвитку. Кожне протиріччя специфічним чином проявляється в контексті всієї системи протиріч і потребує адекватного вирішення. Серед особистісних причин виникнення конфліктів найдоцільніше виділити психологічні особливості особистості. Конфліктологи, психологи-практики стверджують, що поява конфліктів, як правило, пов’язана з психологічними особливостями особистості, її поведінкою, потребами. Основними характеристиками особистості, що визначають її поведінку, є: – природні властивості особистості, її індивідуально-психологічні особливості; – система потреб, мотивів, інтересів; – внутрішнє уявлення особистості про себе, її “Я”-образ. Природні властивості особистості - це те, що закладено в ній від народження і виражається такими динамічними характеристиками, як активність та емоційність. На початку 20-х років ХХ ст. швейцарський психіатр К.Г.Юнг запропонував такі психологічні особливості індивіда: екстраверсія - зосереджена уваги індивіда на зовнішньому світі, зовнішніх об’єктах, інколи за рахунок своїх власних, у деяких випадках у результаті применшення особистісної значущості. Таким особистостям властива імпульсивність поведінки, активність у жестах, товариськість, вияв ініціативи (іноді надмірний), соціальна адаптованість тощо; інтроверсія - характеризується фіксацією уваги особистості на своїх власних інтересах, на власному внутрішньому світі. Такі особистості спілкуються не активно, досить складною для них є соціальна адаптація; чому навчає практика життя? Вона допомагає нам усвідомлювати, що причини конфліктів потрібно вивчати, знати про них якнайбільше, щоб запобігати їм. Серед причин конфліктів психологи пропонують розрізняти такі, що породжують конструктивні та деструктивні конфлікти. Причини виникнення конструктивних конфліктів в організації наступні:
• • • •
незадоволення умовами праці; недоліки в організації праці; незадоволення оплатою праці; невідповідність прав та обов’язків;
91
• • • • • • •
неритмічність роботи; незручний графік роботи; упущення та недоліки в технології; незабезпеченість ресурсами (сировиною, матеріалами, комплектуючими тощо); низький рівень трудової та виконавчої дисципліни; конфліктогенність організаційних структур; низький рівень управлінської культури керівників тощо.
Позитивне вирішення конструктивного конфлікту - це передусім урахування та існування недоліків; така дія йде на користь справі та обом сторонам, які перебували в конфліктній ситуації. Причинами виникнення деструктивних конфліктів в організації є: – неправильні дії керівника; – хибні дії підлеглих; – неправильні дії керівника й підлеглих; – невідповідність організації управління вимогам закону тощо. Учені, конфліктологи-практики виділяють два основних критерії для оцінки типу конфлікту, що проявився: - конфлікт є деструктивним (руйнівним), якщо відносини між людьми не покращилися. Конструктивний конфлікт сприяє поглибленню взаєморозуміння; - конфлікт є деструктивним, якщо проблема, що його зумовила, залишилася невирішеною. За конструктивного підходу до проблеми насамперед знаходять її вирішення. Правила, які сприяють конструктивним нормам оцінки конфліктних ситуацій, такі: – не можна від проблеми переходити на особу; – не можна партнера вважати ворогом; – не можна виявляти гнів, лють та мститися; – не можна думати лише про свої інтереси. Політики, керівники різних державних та недержавних служб мають бути соціально відповідальними за свої управлінські ролі. Причини невдач у кар’єрі керівника Психологи пропонують наступні причини невдач керівника з огляду на власні потреби: Його штовхає нагору потреба отримати високу платню і досягти комфорту. Він переймається символами власного становища: робочий стіл, кабінет, машина та ін. Його більше хвилює власна персона, ніж ті, хто його обирав і ким він повинен керувати. Він часто самоізолюється. Має подвійну психологію: говорить начебто і правдиво, морально, а вчинки робить інші. Запропоновані психологами причини невдач мають слугувати взірцем самоконтролю керівника, неврахування їх є сигналом непорозумінь та конфліктів в організації між керівником і колегами, між підлеглими у їх колі та між керівником та управлінцями по вертикалі. 6.4. Міжособистісні конфлікти: суть, причини та роль керівника в їх профілактиці
92
Міжособистісний конфлікт - це окремий випадок взаємодії між людьми в процесі їх спілкування та спільної діяльності. Найбільш очевидно міжособистісні конфлікти проявляються через взаємні звинувачення, суперечки, нападки та захист. В усякому міжособистісному конфлікті існують два або кілька учасників та певна ситуація їх взаємодії, що має агресивний характер. Способи зняття агресії наступні: пасивний полягає в тому, щоб “поплакатися”; активний - проявляється у дії; логічний полягає в тому, щоб роботою думки вгамувати емоції. Подолання егоїзму теж потребує свого способу. Найбільша перемога над егоїзмом особистості - та, яку егоїст здобуває над собою, коли усвідомлює, яке зло він чинить собі такою поведінкою. Його не люблять, йому не співчувають, з ним не діляться тощо. Для визначення причин конфліктів потрібен усебічний і глибокий аналіз як дій, позицій, психологічних особливостей його учасників, так і обставин, що виникли в ситуації їх взаємодії. Причинами міжособистісних конфліктів є: • інформаційні (неточні факти, чутки, запізніла інформація тощо); • поведінкові фактори (прагнення до зверхності, прояви агресивності, егоїзму); • фактори відносин (незадоволення взаємодією сторін); • ціннісні фактори (принципи, що проголошуються чи заперечуються, яких ми потребуємо або від яких відмовляємося); • структурні фактори (влада, політичні партії і течії, релігія, право тощо). Однак у реальному житті, як правило, “чисті”, тобто зумовлені тільки однією групою причин конфлікти, зустрічаються досить рідко. Міжособистісні конфлікти можна класифікувати: – за сферами існування; – за ефектом та функціональними наслідками; – за критерієм реальності або правдивості тощо. Першопричини міжособистісних конфліктів Типи конфліктогенів міжособистісного характеру такі: – прагнення до зверхності; – прояв агресивності; – прояв егоїзму. Прагнення до зверхності може проявитися через: • зверхність (наказ, критика, , сарказм); • зверхність у доброзичливості (“не ображайтеся”, “заспокойтеся”, “невже ви не розумієте”, “ви мудра людина, але такий вчинок (дія) …” тощо; • хвалькуватість, розмови про свої успіхи (правдиві й ні); • категоричність, безапеляційність, вияв надмірної впевненості у своїй правоті; • нав’язування своїх порад (давайте пораду лише тоді, коли вас просять); • перебивання розмови співрозмовника (наче ваші думки більш цінні, ніж думки інших); • приховування інформації, що стосується роботи, або надання її певним особам; • жарти над окремими особами в колективі; • обман усіх або окремих осіб; • нагадування про якусь неприємну для співрозмовника ситуацію; • перекладання відповідальності на інших людей тощо.
93
До проявів агресивності належать: – природна агресивність - коли людина не може жити без сварки (частіше жіноча стать); – підвищена агресивність – коли людина (конфліктоген) вирішує свої внутрішні проблеми за рахунок оточуючих; – агресивність нижче середньої – людина із цією рисою ризикує домогтися в житті менше, ніж вона того заслуговує; – ситуативна агресивність (фрустрація). Пам’ятаймо, що агресивність нерідко стимулює невроз та інші психічні розлади. Егоїзм проявляється здебільшого тоді, коли людина домагається чогось для себе за будь-яких обставин, нехтуючи етикою. Проте така поведінка не викликає поваги у себе і у інших. Механізми запобігання конфліктогенам: – потрібно постійно пам’ятати, що будь-яке необережне висловлювання з огляду на ескалацію конфліктогенів може призвести до конфлікту; – потрібно прагнути виявляти емпатію до співрозмовника. Як позбутися прагнення зверхності? Цінними є деякі поради вчених-практиків. Китайський мислитель Лао - Цзи вчив: “Ріки й потічки віддають свою воду морям тому, що ті нижче їх. Так і людина, що прагне піднятися, повинна триматися нижче інших”. Індійський мислитель Будда писав: “Справжня перемога та, коли ніхто не почуває себе переможеним”. Проте такі дії в суспільстві є рідкістю, для цього потрібно змінити свідомість, наблизивши її до високої моралі та духовності, зрозуміти, що я виділяюся своїми високими якостями, які визнають лише люди, саме вони мають право оцінювати їх, я ж маю право спокійно зіставляти оцінки, враховувати негативне, думати про шляхи свого удосконалення. Міжособистісні методи (стилі) поведінки в конфлікті за К.Томасом і Р.Кілменом. При виникненні конфліктної ситуації, або ж на початку розгортання конфлікту, його учасникам доцільно вибрати форму, стиль своєї подальшої поведінки з тим, щоб це найменшою мірою позначилася на їх інтересах. Мова йде про міжгрупові та міжособистісні конфлікти, в яких беруть участь як мінімум дві сторони серед форм поведінки в конфлікті виокремлюють: – активну боротьбу за свої інтереси, ліквідацію або знищення будь-якого супротивника; – вихід із конфліктної взаємодії; – розробку взаємоприйнятного компромісу; – використання наслідків конфлікту у своїх інтересах. К.Томас і Р.Кілмен виділили п’ять стилів поведінки у конфлікті. Ухилення. Така поведінка можлива: – коли вирішення конфлікту для індивіда не надто важливе; – коли ситуація досить складна й вирішення конфлікту потребує багато зусиль від його учасників; – коли в індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь; – коли наслідки конфлікту не мають особливого значення. Доцільність застосування даного стилю, керівником: – якщо, керівник відчуває високу напруження у колективі та потребу її зниження у взаєминах;
94
– коли у керівника багато турбот і він не хоче бути втягненим у конфліктну ситуацію, нести додаткові затрати часу і сил; – якщо керівництву необхідно виграти час (заручитися підтримкою, отримати додаткову інформацію); – коли керівництво вважає, що негайне обговорення проблеми може призвести до загострення ситуації. Дана форма поведінки (бути в тіні, відійти від вирішення конфлікту) дозволить вийти з конфліктної ситуації, але не вирішить самого конфлікту. Протиборство (конкуренція) характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, відсутністю співробітництва у пошуках рішення, націленістю тільки на свої інтереси за рахунок іншої сторони. Індивід застосовує всі доступні йому засоби для досягнення поставлених цілей: владу, примус, різні засоби тиску на опонентів, використання залежності учасників від нього. Ситуація сприймається надто важливою як питання перемоги або поразки. Стосовно опонента застосовується жорстка тактика. Умови застосування даного стилю наступні: – сприйняття ситуації як дуже важливої; – наявність значних владних повноважень чи інших можливостей наполягати на своєму; – обмеженість часу на вирішення ситуації і неможливість тривалого пошуку взаємовигідного рішення; – необхідність зберегти “своє обличчя” і діяти жорстко. За такого стилю конфлікт не є вирішеним, але точка зору противнику нав’язана. Особливість даного стилю - паралізувати противника, довести його до звільнення. Поступливість (пристосування). Дії індивіда спрямовані на збереження і відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування стосунків за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, якщо: – вклад індивіда не дуже великий, а можливість програти є очевидною; – причина розбіжностей більш суттєва для керівника, ніж для індивіда; – збереження добрих стосунків з опонентом є важливішим за вирішення конфлікту на свою користь; – в індивіда мало шансів на перемогу, тому що в нього бракує владних повноважень. Така поведінка в конфлікті використовується керівником, якщо він зацікавлений у збереженні добрих стосунків з підлеглими. Співробітництво - означає, що індивід бере активну участь у пошуках рішень, які задовольнятимуть усіх учасників. Дана форма потребує більш тривалої роботи з учасниками, всебічного обговорення розбіжностей та вироблення спільного рішення з урахуванням інтересів усіх зацікавлених осіб. Такий підхід рекомендується використовувати в наступних ситуаціях: – вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін і ніхто не хоче повністю від нього усунутися; – в однієї сторони тісні тривалі й взаємозалежні стосунки з іншою стороною; – у сторін є час попрацювати над проблемою, що виникла; – сторони обізнані з проблемою, бажання обох сторін відомі; – сторони мають намір винести на обговорення деякі ідеї і попрацювати над виробленням рішення;
95
– обидва опоненти спроможні викласти суть своїх інтересів і вислухати один одного; – втягнуті в конфлікт сторони наділені однаковою владою або не помічають різниці в становищі для того. Компроміс характеризує дії учасників, спрямовані на пошук рішень шляхом взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що задовольняє обидві сторони, коли ніхто особливо не виграє і не втрачає. Такий стиль підходить опонентам, які мають однакову владу, протилежні інтереси і не мають часу на пошук кращого рішення. Їх задовольняє тимчасове проміжне рішення. Тип компромісу є найефективнішим, коли: – обидві сторони наділені однаковою владою і мають протилежні інтереси; – особа хоче прийняти рішення негайно, оскільки у неї бракує часу, або тому, що це економний і найефективніший шлях; – людину може влаштовувати тимчасове рішення; – особа може скористатися короткочасною вигодою; – інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними; – задоволення власного бажання є для людини вельми суттєвим і вона може дещо змінити початкову мету; – компроміс дозволить індивіду зберегти взаємини, і він вважає за краще отримати хоча б що-небудь, аніж втратити все. Таким чином, ураховуючи, що вирішення конфлікту передбачає усунення причин, тільки стиль співробітництва реалізує дане завдання повністю. При уникненні та поступливості власне вирішення конфліктів відкладається, а сам конфлікт набуває прихованої форми. Компроміс може дати лише часткове вирішення конфліктної ситуації, бо залишається достатньо велика зона взаємних поступок, а причини повністю не усуваються. Попередити конфлікти можна, вивчивши та усунувши причини, що породжують конфліктні ситуації, а саме: – недоліки в організації трудової діяльності; – управлінські помилки (невміння розставити людей відповідно до їх кваліфікації та психологічних особливостей, нечітка постановка завдання тощо); – наявність неблагополучного соціально-психологічного клімату в колективі. Сильний керівник добирає сильних підлеглих, щоб краще долати проблеми. Слабкий керівник добирає слабких і, здебільшого, твердить: “У мене з цього приводу жодних думок. Робіть так, як вважаєте за потрібне. Може з цього щось вийде...” Профілактика конфліктів сприяє просвітництву та популяризації конфліктологічних знань, тому й важливо вивчати психологію конфліктів, конфліктних особистостей, причини й суть конфліктогенів та психологію майбутніх керівників. У конфліктологічній літературі виділяють первинну і вторинну профілактику конфліктів (Н.Пов’якель, А.Тимохіна). Первинна психопрофілактика конфліктів полягає перш за все у психологічній просвіті. Вторинна психопрофілактика передбачає безпосередню роботу в групах ризику, напруги, протистояння, в групах з високим потенціалом конфліктогенності та ескалації конфліктів. Для того, щоб попереджувати конфлікти, потрібно знати різновиди типових конфліктогенів: – погрози й накази; – негативна та необґрунтована критика, зауваження і негативні оцінки;
96
– насмішки; – нешанобливі тон і ставлення; – приниження гідності, прізвиська, клички; – хвальба; – безапеляційність та категоричність у судженнях та висловлюваннях; – переривання іншого, підвищення голосу та інші кроки, спрямовані на самоутвердження за рахунок приниження інших; – нав’язування порад; – приховування важливої інформації; – порівнювання і нав’язування конкурентних відносин; – допити, що заганяють “у кут”, або такі, що викликають “почуття провини”; – небажання розмовляти чи обговорювати складну проблему; – різка заміна проблеми; – заспокоєння запереченням; – порушення етики тощо. Важливим засобом попередження конфліктів є насамперед урахування особливостей поведінки конфліктних особистостей, які нерідко мають різні комплекси, незадоволених своїм статусом у суспільстві, сім’ї, організації тощо, агресивних, що потребують постійного задоволення свого самолюбства та зняття внутрішньої напруженості. Ефективний метод профілактики та попередження конфліктів - позбавитися від конфліктних типів поведінки та власне особистісної конфліктності. У цьому плані цінними є положення, запропоновані відомим дослідником В.Андреєвим: • не прагнути будь-що домінувати; • бути принциповим, проте не боротися лише заради принципів; • пам’ятати, що прямолінійність добра справа, проте не завжди; • частіше посміхатися (посмішка недорого коштує, зате дорого цінується); • пам’ятати, що традиції хороші, але тільки до певної міри; • говорити правду потрібно, але цю справу слід робити вміло; • прагнути бути незалежним, але не самовпевненим; • не перетворювати настирливість у надокучливість; • не чекати справедливості для себе у випадку, коли ти сам є несправедливим; • не переоцінювати свої здібності та можливості; • не виявляти ініціативу там, де її не потребують; • бути доброзичливим; • проявляти витримку і спокій у будь-якій ситуації; • реалізувати себе у творчості, а не в конфліктах. Важливою умовою профілактики виникнення та ескалації конфліктогенів, як стверджують Г.Ложкін та Н.Пов’якель, має бути робота з підвищення психологічної культури та психологічної освіти, які сприятимуть: – запобіганню застосування конфліктогенів у спілкуванні; – самовдосконаленню сфери спілкування, оволодінню культурою спілкування та поведінки; – самовдосконаленню особистості та позбавленню від егоцентризму, агресивності й схильності до маніпулювання, підвищенню самооцінки, поваги до себе та інших; – підвищенню стресостійкості та формуванню толерантності до фрустрації. “імунітету” на ситуативні та “комунальні” конфліктогени спілкування;
97
– формуванню в особистості усвідомлення і рефлексії чужих (але значущих) і своїх конфліктогенів.
6.5. Урахування в колективі гендерних та вікових відмінностей - чинник запобігання міжособистісним конфліктам Гендерна різниця (від англ. gender - стать) пов’язана із статтю, часто виступає причинами конфліктів на основі психо-фізиологічної різниці, розбіжності інтересів, цінностей та підходів до вирішення проблем. Потрібно мати на увазі, що в побудові демократичного суспільства в Україні необхідно утверджувати гендерну демократію. Гендерна демократія в суспільстві - система волевиявлення двох статей - жіночої й чоловічої в громадянському суспільстві, як рівних у правах і можливостях, що законодавчо закріплені й реально забезпечені в усвідомленні політико-правових принципів, розбудові суспільних і державних структур з урахуванням гендерних інтересів та потреб. У трудових колективах мають розкрити, що психологія жінки і чоловіка різна, хоча загальнолюдські норми властиві обом статям. Однак різницю слід враховувати, щоб запобігати конфліктності. На психічному рівні властива жінкам стабільність проявляється в тому, що для них, порівняно з чоловіками, притаманна більш виражена консервативність, терпіння, здатність виконувати монотонну роботу. Чоловіки частіше перебувають на крайніх полюсах, а жінки тяжіють до серединних проявів різних властивостей. У робочому колективі досить важливо дотримуватися гендерної культури. Гендерна культура - сукупність статево-рольових цінностей у суспільних сферах буття та відповідних потреб, інтересів і форм діяльності, що зумовлені суспільним устроєм, менталітетом народу, інституціями тощо. Вікова різниця - фактор проблемності та конфліктності Виділяють певні вікові періоди, які можна назвати конфліктними. Схильність до конфліктів у такі періоди є нормою розвитку особистості: У дитинстві є відповідні періоди конфліктності: а) від двох до п’яти років (часто відбувають конфлікти з дитиною, особливо через її впертість, наче вона “сама” може справитися); б) класично складний період - підлітковий (характеризується підвищеною дратівливістю, уразливим самолюбством). Кризові періоди спостерігаються через кожні десять років і в зрілому віці. 1. Вік близько 40 років, особливо для чоловіків, є часом перебудови психіки з переорієнтацією на більш емоційні критерії взаємин та особистого благополуччя. 2. Люди віком близько 60 років переживають проблемні ситуації, пов’язані з блокуванням потреб передавання їх життєвого досвіду. У суспільстві великого поширення набула геронтофобія (несприйняття людей похилого віку у фірмах, банках та інших колективах). Теорія життєвого циклу Е. Еріксона виділяє сім стадій, які можуть породжувати конфліктність. Суть задуму Е.Еріксона полягає в тому, щоб показати, що на кожному віковому етапі відбувається або сприятливе подолання кризи, або несприятливе, що призводить до конфліктів.
98
Психосоціальна криза Сильні сторони довіра - недовіра надія автономія - стид, сумніви сила волі ініціативність - почуття вини цілеспрямованість працелюбність - відчуття компетентність неповноцінності 5 12-19 років его-ідентичність - рольове вірність зміщення 6 20-25 років інтимність - ізоляція любов 7 26-64 роки его-інтеграція - відчай мудрість Стадії психосоціального розвитку (за Е.Еріксоном) Е.Еріксон оптиміст, він вірить, що можна пережити й подолати проблеми минулих етапів, але потрібно докладати зусиль і не відкладати на майбутнє те, що особистість повинна роботи вчасно. Аналіз дає нам підстави твердити, що чим менш вдало особистість справлялася із завданнями попереднього етапу, тим менше шансів залишається у неї вдало справитися з наступним кризовим станом. Зростає конфліктність особистості. Профілактика конфліктів в організації. Профілактика конфліктів в організації - це сукупність напрямів, методів управління організацією, які зменшують ймовірність виникнення конфліктів. Для профілактики конфліктів в організації пропонуємо такі підходи: – визначити об’єктивні причини виникнення конфліктів; – утвердити ефективне управління поведінкою співробітників та навчити поводитися відповідно із прийнятими в організації нормами. До основних напрямів профілактики конфліктів слід зарахувати: – розробку варіантів стратегій управління персоналом в організації; – управляння компетенціями співробітників; – залучення керівників середнього рівня до вироблення рішень; – зміни в організаційних структурах управляння, якщо надходять сигнали для змін. Розробка варіантів “стратегій управління персоналом” (СУП) передбачає наступну тактику: працівники розглядаються як один з основних ресурсів організації, яким потрібно грамотно управляти з урахуванням перспективи, тобто розробляти стратегію управління персоналом. СУП створює умови прийняття рішень, що задовольняють установу та її персонал. При реалізації СУП керівники в першу чергу стикаються з організаційними горизонтальними та вертикальними конфліктами, управління якими передбачає: – зведення відкритого зіткнення до конструктивного співробітництва; – розведення учасників конфлікту, припинення їх взаємодії; – чіткий розподіл посадових обов’язків, визначення повноважень. Якщо керівник не приймає вчасно відповідних рішень і конфлікт розростається у своїх просторових межах, починає охоплювати всіх співробітників даного підприємства, то організаційний конфлікт переростає із конфлікту, що торкався відносин управління персоналом, у конфлікт, що торкається сфери трудових взаємин в організації і може перерости в страйк.
Стадії 1 2 3 4
Вік 0-1 рік 1-3 роки 3-6 років 6-12 років
99
Залучення керівників середнього рівня управління до вироблення рішень є одним із чинників профілактики та попередження конфліктів, адже ці керівники перебувають у горнилі справ на робочому місці. Попередження конфліктів передбачає вироблення механізмів управління поведінкою особистості. Більшість умов і засобів успішного вирішення конфліктів мають психологічний характер, оскільки відображають особливості поведінки та взаємодії індивідів. У зв’язку з цим попередження конфліктів передбачає не тільки усунення суб’єктивного чинника, який сприяє конфліктності, а й грамотну управлінську культуру. Безконфліктне існування організації, на думку американських спеціалістів, небезпечна річ для ефективного функціонування організації. Управління поведінкою являє собою систему заходів щодо формування принципів, норм поведінки людей в організації. Особистість очікує від організації визначення свого місця в соціальній структурі, конкретної цікавої роботи, бажаної винагороди тощо. Організація очікує від особистості кваліфікаційних та особистісних характеристик для виконання роботи, добрих результатів роботи, визнання відповідних норм поведінки тощо. При правильному управлінні очікування особистості та організації частково збігаються, зближуються, а тому є добрим гарантом попередження конфліктів. З метою попередження конфліктів виділяють відповідні правила безконфліктного особистісного та міжособистісного спілкування в організації. Постарайтесь адекватно оцінити власну поведінку в конфліктній ситуації. Подивіться на проблемну ситуацію очима іншої людини. Уникайте суджень щодо дій та висловлювань іншої людини. Контролюйте свої емоції. Залучайте другу людину до процесу обговорення спірних питань, навіть тоді, коли ви можете взяти ініціативу на себе. Враховуйте можливість фальсифікації інформації при її передаванні тощо. Для зниження конфліктності у спілкуванні доцільно видавати інформацію зворотного зв’язку у вигляді об’єктивних, конструктивних та доброзичливих повідомлень для членів колективу. Фахівці у сфері спілкування (як зарубіжні, так і вітчизняні) вказують на те, що майже 80% робочого часу працівників, зайнятих управлінською діяльністю, припадає на роботу з людьми. Водночас, вважають вони, що ефективно спілкуватися вміють далеко не всі (навіть керівники). Так 60% англійських, 73% американських і майже 86% японських менеджерів вважають невміння спілкуватися головною перешкодою на шляху досягнення мети їх організації. Отже, працюймо повсякчас, осягаючи суть та функціональну роль ділового спілкування. Для профілактики конфліктів та в періоди проблемних ситуацій в організаціях важливо навчитися мистецтва так званих тактичних ходів. Типологія конфліктних особистостей. Конфлікти виникають через складнощі характеру (конфліктності) особистостей. Серед конфліктних особистостей можна виділити шість характерних типів, які найчастіше зустрічаються в процесі контактів: демонстративний - прагнення завжди бути в центрі уваги, користуватися успіхом. Навіть за відсутності “алібі” йдуть на конфлікт, щоб заявити про себе;
100
ригідний (непокладистий, безкомпромісний). Люди такого типу відзначаються честолюбством, завищеною самооцінкою, невмінням та небажанням рахуватися з думкою оточуючих. Поведінка їх груба, безцеремонна; некерований - поведінка їх імпульсивна, непродумана, непередбачувана, відсутній самоконтроль; винятково точний - сумлінні працівники, особливо скрупульозні, до всього підходять з позиції “завищених вимог”. Усіх принижують, у них підвищена тривожність, підозрілість, дуже чутливі до оточуючих. Все це призводить до невлаштованості їх особистого життя; раціоналісти - ощадливі люди, готові до конфлікту в будь-який час. Цікавопослужливі, але коли крісло під начальником хитке - перша кандидатура проти нього. безвольні - відсутність власних переконань, зброя в руках сильних, якщо так відбувається думають, що “його устами глаголить істина”. У процесі спілкування з конфліктною особистістю бажано дотримуватися наступних правил: – виявляйте витримку, щоб не дати можливості втягнути себе в конфлікт і посилити (збільшити) його; – вислухайте тих, хто до вас звертається, дайте їм “поплакатися”; – не поспішайте з висновками та обіцянками, “не рубайте з плеча”; – не переоцінюйте себе, свою інформацію, свою попередню думку про “складну особистість”; – пам’ятайте, що управління людьми починається з управління собою; – не поважаючи підлеглого, не зможеш домогтися поваги до себе ; – ніщо не цінується так дорого й не коштує так дешево, як ввічливість; – вивчення підлеглих, їх повага - умова успіху в роботі. Якщо конфліктна ситуація розгорнулася, то настирливість повинна бути непомітною, без силового тиску. В такій ситуації існують відповідні правила поведінки: – прагніть домінувати, хоч би тим, що; – будьте принципові, але не боріться заради принципу; – пам’ятайте, що прямолінійність - це не завжди добре й корисно для вас; – частіше спілкуйтеся з веселим поглядом; – сказати правду - це теж мистецтво, бо правда є істиною для всіх, однак не всі її добре сприймають (особливо в конфліктних ситуаціях); – прагніть бути незалежним, але не дуже самовпевненим; – не перетворюйте настирливість у надокучливість; – не чекайте справедливості до себе, якщо ви несправедливі до інших - це закон життєвих стосунків; – не переоцінюйте свої здібності й можливості - є люди сильніші за вас; – не виявляйте ініціативу там, де її не потребують; – завжди прагніть до доброзичливості й коректності; – постарайтеся виявляти витримку в будь-якій ситуації; – реалізуйте себе у творчості, а не у сварках тощо. Відповідно до цього конфліктологи пропонують основні тактичні ходи в конфлікті. – раціональне переконування (використання фактів та логіки для підтвердження своєї позиції); – тиск (вимоги, накази, погрози); – апеляція до влади;
101
– дружня поведінка (створення в опонента враження про наявність у нього гарних якостей); – коаліційна тактика (прохання про підтримку, пропозиції про союз); – укладання угод (взаємний обмін благами, обіцянки); – введення опонента у стан тривоги, розгубленості; – управління його увагою; – створення ефекту несподіванки тощо. Все це допоможе “охолонути “ опонентові та оцінити стан справ, а потім прийняти нормальне рішення. 6.6. Стреси, стресори та шляхи їх запобіганню в управлінській діяльності керівника Життя, пошук, творчість, діяльність - все створює проблеми, вирішення яких призводить до стресових ситуацій. Справа в тому, що навіть у найбільш продуманій та добре налагодженій управлінській роботі виникають ситуації, які негативно впливають на людей і зумовлюють стреси. В стресовому стані поведінка особистості дезорганізується, спостерігаються неконтрольовані рухи, певні мовні відхилення, з’являються емоції, не адекватні культурі взаємин. Поняття “стрес” уперше ввів у науковий обіг доктор Монреальського університету Ханс Сельє в 1946 р. для позначення впливу різних неспецифічних факторів (стресорів) на організм людини. Згідно з Х.Сельє, реакція людини на стрес складається з кількох стадій. Перша стадія - це реакція на тривогу, наприкінці якої мобілізуються захисні функції організму. Друга стадія - характеризується як опірність організму, протягом якої він адаптується до нових умов, викликаних стресорами. Третя стадія - захисних засобів організму не вистачає для його адаптації до нових умов, настає такий стан, що веде до виснаження організму, і якщо ці стресори будуть діяти тривалий час, це призведе до його загибелі. Взагалі стрес є насамперед спонуканням до дії. Можна навіть сказати, що стресові ситуації, якщо під ними розуміти необхідність вирішення проблем, є двигунами в багатовіковій історії розвитку людства. Стрес - це сильний прояв емоцій, який викликає комплексну фізіологічну реакцію, це стан душевного та поведінкового розладу, пов’язаного з нездатністю особистості доцільно діяти у відповідних ситуаціях. При частих стресових ситуаціях у людини зникає апетит, з’являється депресія, знижується інтерес до роботи, спілкування, настає апатія, а на роботі погіршується ефективність праці. Стресові ситуації погано позначаються на здоров’ї, у людини з’являється цілий букет захворювань: виразки, мігрень, гіпертонія, астма, артрит, алергія, діабет, шкірні хвороби, онкологічні захворювання тощо. Найсильніших ударів стрес завдає по нервовій системі. До чинників, які найчастіше призводять до стресу, зараховують: дефіцит часу, негативні емоції, складні проблеми в сім’ї, мікроклімат у колективі, негаразди в роботі тощо. Чинники, які зумовлюють стреси в управлінській діяльності керівника, поділяють на дві групи:
102
організаційні чинники. Поширеною причиною стресу в організаціях є перевантаження, або, навпаки, дуже мале робоче навантаження людини; персональні фактори. Кожна людина бере участь у багатьох видах діяльності, не пов’язаних з організацією, тут теж можуть бути проблемні ситуації. Ваш характер, стиль життя. ціннісні підходи до проблеми можуть неабияк впливати на стресову схильність, тому важливо вести нестресовий спосіб життя, самому відкидати негативні емоції. Впливають на стресовий стан і різкі зміни навантаження керівника, а саме: – конфлікт ролей. Стрес виникає, коли до праці висувають суперечливі вимоги. Конфлікт ролей порушує принцип єдиноначальності. Два керівники в службовій ієрархії можуть поставити перед робітником суперечливі завдання тощо; – невизначеність ролей. Стрес виникає, коли працівник не впевнений у тому, чого від нього очікують. На відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони будуть невизначеними. Люди повинні мати правильне уявлення про очікування керівника, про те, що і як вони мають робити і як їх після цього будуть оцінювати; – нецікава робота. Люди, які мають більш цікаву роботу, виявляють менше неспокою і менш схильні до фізичних захворювань, ніж ті, які займаються нецікавою роботою; – стрес може виникнути через погані екологічні умови: відхилення в температурі приміщення, шум, погане освітлення, погане повітря та інші чинники; – неприязнь між керівником вищого та нижчого рангу, між колегами по роботі можуть викликати погане самопочуття, стресовий стан. Таким випадкам (проблемним ситуаціям) слід протистояти, щоб не допустити стресу. Цього можна досягти, коли керівник ознайомлений хоча б мінімально зі стресовою концепцією. Пропонуємо найбільш поширені ознаки стресової напруги. – неможливість зосередитися на чомусь; – дуже часті помилки в роботі; – погіршення пам’яті; – посилення відчуття втоми; – дуже швидка мова; – поява болей (голова, спина тощо); – підвищена збудливість; – робота не приносить колишньої радості; – втрата почуття гумору; – збільшення кількості викурених цигарок; – поява потягу до алкоголю; – постійне відчуття недоїдання; – втрата апетиту тощо. Профілактика від стресового стану потребує від особистості, керівника наступних дій: – бути здатним змінити ситуацію; – вміти зменшити значення втрати того, до чого прагнув; – бути здатним прогнозувати не тільки успіхи, але й невдачі; – вміти відрізнити великі втрати від мізерних, “невдачу від катастрофи”; – навчитися розслаблюватися; – бути готовим до спілкування з різними людьми (“він іншим бути не може”); – вміти думкою навіювати собі позитивні образи, які витісняли б негативні (“який прекрасний день…”);
103
– володіти почуттям гумору - посміятись над собою, розрадити себе (“це ще не кінець світу…”); – вміти розділити дві фундаментальні речі - “здоров’я” (яке не купиш) і “роботу” (яку можна змінити); – навчитися говорити “ні”, коли неможливо сказати “так”, враховуючи при цьому, що доцільно знайти аргумент для “ні”; – намагатися вивчити психологію і тактику начальника та відповідно вести з ним розмову таким чином, щоб не втратити довіру до себе; – не погоджуйтесь із тим, хто висуває суперечливі вимоги, апелюючи до негативних наслідків, не займайте при цьому звинувачувально-агресивну. Виділяють такі основні реакції організму людини на стрес: – пасивність. Вона проявляється у людини, адаптаційний резерв якої є недостатнім і організм не здатний протистояти стресу. Виникає стан немічності, безнадійності, депресії. Такий стан стресової реакції може бути перехідним; – активний захист від стресу. Людина змінює форму діяльності, знаходить щось корисне для досягнення рівноваги, що сприяє покращенню стану здоров’я (спорт, музика, читання, гуляння на повітрі); – активна релаксація (розслаблення). Релаксація підвищує природну адаптацію людського організму - як фізичну, так і психічну. Така реакція найбільш дійова. Для осіб холеричного темпераменту більш результативним може бути активний виплеск енергії тощо. Фахівці пропонують відповідні поради як першу допомогу в гострій стресовій ситуації: – не приймати жодних рішень; – прислухатися до порад предків: порахуйте до 10; – займіться своїм диханням. Повільно вдихніть повітря носом і на деякий час затримайте дихання. Видих здійснюйте поступово теж через ніс, зосередившись на відчуттях, що пов’язані з вашим диханням. У гострій стресовій ситуації пропонуємо керівникам застосовувати наступне: 1. Якщо стресова ситуація спіткала вас у приміщенні: а) підведіться, попросіть у присутніх вибачення, вийдіть із приміщення, знайдіть можливість побути наодинці; б) спробуйте змочити чоло й артерії на руках холодною водою; в) подивіться довкола себе, огляньте приміщення, подумки опишіть його зовнішній вигляд; г) подивіться в небо, зосередьтеся на тому, як пливуть хмаринки…; д) візьміть води і трішки випийте, відчуйте воду в горлі; е) випряміться, поставте ноги на ширину плечей, так щоб голова й руки вільно звисали додолу, зробіть глибокий вдих і видих, підійміть голову. 2. Якщо стресова ситуація трапилася поза приміщенням: а) огляньтеся навколо, подумки назвіть усе, що ви бачите; б) знайдіть будь-який маленький предмет (листочок, камінець, гілочку…), уважно погляньте на нього (близько чотирьох хв.), потім, заплющивши очі, уявіть його; в) подивіться в небо, намагайтесь роздивитися, що там можна виявити; г) якщо є можливість випийте води;
104
д) ще раз простежте за своїм диханням, дихайте повільно, через ніс; вдихніть повітря через рот, затримайте дихання і знову повільно - видихніть, плечі розслаблюйте. Як перша допомога цього цілком достатньо, щоб зняти стресовий стан. К. Юнг підкреслював - живому відпущено Богом певний період часу на цій землі, тому прагніть бути щасливим сьогодні, не відкладаючи на завтра. Д. Карнегі з приводу стресових ситуацій писав: “Не потрібно пиляти тирсу!” Розважливий керівник повинен уміти стримувати своєю поведінкою інших. Оскільки розуміння стресу поглибилося, надзвичайної популярності набули організаційні та індивідуальні програми, мета яких - допомогти керівникам і працівникам у подоланні стресів. Існують методи керування стресом, зменшення його шкідливих наслідків, що є доступними організаціям та індивідам. Керування стресом - це програма, що зменшує стрес, допомагаючи людям зрозуміти реакції на нього, визначити стресори й застосувати засоби мінімізації негативного впливу стресу. Попереджуюча інформація
Особисте бачення Цілі та цінності, що посилюють ваше самопочуття, особисте і професійне зростання та ефективність
Ваше оточення
Підготовка до усвідомлення бачення Набуття навичок, пошук підтримки та свідоме посилення бачення
Стресовий спуск Самогенеруючі і зовнішні події, що впливають на ваше життя
Ваше сприйняття Як ви сприймаєте власну здатність керувати подіями, узгодженими з вашим особистим баченням
Реакція на стрес Ваша фізіологічна і поведінкова реакція на стимули, які ви сприймаєте як такі, що випробовують ваші здібності
Події Досвід Індивідуальна стратегія керування стресом
105
Щоб запобігти стресам, конфліктам, психологи пропонують керівникові відповідні поради: – бажано завжди шукати причину як головний мотив, що його має ваш співрозмовник, опонент; – не давайте втягнути себе в малий конфлікт, який може перерости у великий; – усі елементи, причини шантажу, “силового тиску” потрібно викривати у колективі, найкраще присікати на початку; – позбавляйтеся співробітника, який “каламутить воду” в колективі; – пам’ятайте, що критика, зауваження - корисні, але в міру. Правила подолання психологічних бар’єрів у процесі суперечки наступні: – бажано слідкувати за думкою, а не за голосом та жестами опонентів; – наберіться сміливості попросити опонента змінити тон на більш спокійний; – не поспішайте кидати репліку, в’їдливе слово, краще помовчати; – не звертайте увагу тільки на деталі, бо інколи правий тоне в деталях, а хитрун випливає чистим із “каламутної води”; – не бійтеся опонента; не думайте, що він сильніший за вас; – однаково поважайте як себе, так і опонента; – пам’ятайте, що уточнення проблеми теж корисне у складних ситуаціях; – пам’ятайте, що страх - ворог і поразка, вмійте його приборкати. Інтерв’юер ставить не досить приємне запитання респондентові (під камуфляжем), зауважуючи, що про це він чув від керівника не досить приємні речі. Ви відповідаєте розгніваним тоном: “Як він може таке говорити!”. Ви не підозрюєте того, що це один із ходів - “стресовий хід” інтерв’юера. Стресові інтерв’ю набувають дедалі більшої популярності. Інтерв’юери споглядають, як ви реагуєте, перебуваючи під тиском. В останній період стреси почастішали. Наша епоха набирає темпів. Багато психологів, соціологів, керівників вивчають стреси. Популярними стали й “стресові інтерв’ю”. Приміром, рішучість претендентів на посади та їхня здатність упоратися зі стресом свідчать про високий рівень професіоналізму та впевненість у собі. Саме це й оцінюється. Індивіди, які позитивно реагують на жорсткі співбесіди, демонструють свою спроможність упоратися з повсякденним стресами. Співбесіда з претендентом на посаду як приклад поведінки у стресовій ситуації з боку претендента і приклад уміння спілкуватися з боку керівника, управлінця. При цьому доцільно звернути увагу на наступні питання: – перегляньте характеристики робочих обов’язків та їх специфіку. Вимоги до посади дадуть вам змогу уникнути необ’єктивної оцінки, бо інформація про посаду надає необхідні дані, на основі яких ви оцінюватимете кандидата; – підготуйте структурований перелік запитань, які ви будете ставити претендентові на посаду. Якщо ви поставите однакові запитання, використовуючи один підхід, то зможете при зіставленні визначити хто більше відповідатиме посаді; – перед співбесідою з кандидатом на посаду роздивіться його особистий листок та анкету-резюме. Ви зумієте визначити сфери, які потрібно уточнити та взяти до уваги; – розпочніть інтерв’ю в невимушеній атмосфері, стисло повідомивши про питання, які треба з’ясувати. Інтерв’ю - це стресова ситуація для кандидатів. Розпочніть інтерв’ю з легких, відволікаючих запитань. Ви дасте кандидатові час освоїтися, а потім розпочніть із запитань, які слід обговорити;
106
– поставивши запитання, уважно вислуховуйте відповіді кандидата. Зосередившись на відповідях, ви переконаєтесь у тому, чи кандидат відповідає вашим вимогам і потребам до фахівця такого профілю; – закінчивши інтерв’ю, повідомте претендентові про подальші дії. Претенденти з тривогою чекають на ваше рішення. Бажано визначити час і сказати людині відверто, що є ще кандидати; – занотуйте вашу думку про претендента, поки зміст інтерв’ю ще свіжий у вашій пам’яті, в такому разі є ймовірність точної інформації про зміст вашої розмови. Рекомендації Х.Сельє щодо стресів. Канадський учений, лікар і біолог Х.Сельє, багато років вивчав стреси та їх вплив на організм людини і дійшов висновку, що людина, яка буде керуватися правилом “поводьтеся так, щоб завоювати любов інших, викликати прихильність та доброзичливість оточуючих”, тим самим створить для себе максимум психологічного комфорту та можливості успіху. Відповідно до цього Х.Сельє запропонував відповідні рекомендації щодо боротьби зі стресом. Прагнучи хороших стосунків керівника з оточуючими, не дружіть із “важкими”, нестриманими людьми. У кожному різновиді досягнень є своя вершина, прагніть до неї і будьте задоволені. Цінуйте радість справжньої простоти життєвого устрою. З якою б життєвою ситуацією ви не зіткнулися, подумайте, чи варто боротися. Постійно зосереджуйте свою увагу на світлих сторонах життя. Кращий шлях зменшити стресовість - відволіктися. Навіть після нищівної поразки, боротися з гнітючими думками найкраще за допомогою спогадів про минулі успіхи. Це сприяє відновленню віри у себе на майбутнє. Якщо вас чекає неприємна справа, не відкладайте її надовго. Не забувайте, що немає готового рецепту успіху, що був би придатний для всіх. Ми всі різні, наші проблеми теж різні. Тому й порад для усіх передбачити неможливо. Про людську життєтворчість написано багато порад, вдумаймося в деякі з них: серед них є відповідь і на ваші проблеми. Намагайтеся багато читати - книга хороший життєвий досвід, який частково може допомогти кожному. Існують відповідні форми самозахист у від стресу. Самозахист від стресу тісно пов’язаний з логікою, стійкістю та розсудливістю особистості. Мусимо погодитися, що життя змішує сподіватися на краще, бути готовим до гіршого, вчитися сприймати всі проблеми з певною часткою гумору, здорового глузду, незацикленістю. Спеціалісти пропонують зустрічати стрес у розслабленому м’язовому та духовному стані. Пам’ятаймо, що все наше життя складається з дрібниць, не розкидаймося ними. “Не робіть із мухи слона” - вчить народна мудрість. Ніколи не жалійтеся. Рано чи пізно більшість із нас отримає те, чого насправді заслуговує, а тому звертаймо увагу на найголовніші пріоритети (навчання, сім’я, діти, робота, родичі, друзі). Не завжди буває так погано, як того побоюємося, тому порада – не гаяти час на уявлення про погане. Відкидайте думку про погане, живіть надією.
107
Прагніть сьогодні любити себе більше, ніж до цього часу, думайте про добре, що було у вашому житті, воно світле й витіснить похмуре. Тим самим ви посієте у себе віру до нового. Якщо ви потрапили у складну ситуацію, розкажіть про це тим, кому ви довіряєте. Можливо вони допоможуть вирішити проблеми. Проблема завжди має шлях вирішення, важливо його шукати, не опускаючи рук. Допомагайте іншим. Вирішення проблем інших подарує вам досвід для вашого життя, захистить вас від егоїзму, дасть шанс бути потрібним. Не впадайте у відчай, не припиняйте боротися зі злом. Зло, коли з ним борешся, перестає бути небезпечним, а досвід дає наснагу долати зло легко. Визнання того, що ви в даній справі переоцінили себе, слугуватиме хорошим уроком на майбутнє, не дозволить вам давати завищених самооцінок. Уважно поставтесь до власних очікувань. Можливо доцільно було б знизити свої власні потреби, зробити їх більш реальними, можливими, щоб не розчаровуватися. Кожен має право на мрію, але не вміє, а інколи й не хоче перетрудитися. Уміло відокремлюйте факти від внутрішніх переконань. Спиніться в роздумах над проблемою, по-новому подивіться на світ. У житті є набагато більше цінностей, ніж вирішення даної проблеми, відведіть на деякий час від себе стресовість, як рішення проблеми прийде саме собою. На все свій час. Зверніть увагу на відпочинок, у зміні психічного стану можуть з’явитися цікаві думки щодо того, як вийти з проблеми. Народ каже: “Розумна думка приходить через певний час”. Якщо вас тривожать проблеми, поганий сон, відмовтесь від вечері. Ідеальний раціон у такому разі (в стресовому стані) включає: сніданок, легкий обід, дуже легку непізню вечерю. Не вживайте алкоголь, щоб потопити в ньому свої проблеми. Ним швидко уражається головний мозок, змінюється характер, життєві цінності, взаємини з людьми, уражаються внутрішні органи. Тим ви витворите собі власну проблему зі спрямуванням - “у нікуди”. Заховайте своє “Я”, як твердять психологи. Для того, щоб захистити своє “Я” від стресів, потрібно його заховати в надійне місце - у центр, що розташований у районі сонячного сплетіння. Думкою перенесіть його в місце розташування дихального центру, а потім “розмістіть” в сонячне сплетіння і там залишіть на певний час. Для зняття стресу важливо змінити свої психологічні роздуми в напрямку власного “хобі”. Статистика доводить, що люди, захоплені цікавою справою, стресостійкі. На кожен віковий етап людина повинна віднайти для себе цікаву справу чи заняття. Зняти психологічну напруженість можна прогулянкою, мрією, читанням цікавої книги, переміною праці, прослуховуванням музики, спілкуванням із людиною, якій довіряєте, тощо. Види психологічних механізмів захисту особистості. Зміст механізмів Механізми захисту Агресія Реакція індивіда у вигляді злісних нападів на того, хто дає йому правильну оцінку, що може порушити уявлення індивіда про себе Виміщення Переорієнтація негативного імпульсу або неприємного відчуття з одного об’єкта, недоступного для відповідної дії, на інший, більш доступний
108
Механізми захисту Проекція Ідеалізація Заперечення Забування або витіснення Дискредитація Ідентифікація Конверсія (перетворення)
Зміст механізмів Безсвідоме приписування другій особі власних негативних рис, бажань, почуттів Формування ідеалізованої уяви особистості про себе, про своє “Я”, невизнання своїх недоліків, помилок Заперечення належності індивіда до події чи певного знання про події: “Я нічого про це не знав”, “це не моє”, “мені так сказали”, “я нічого такого не говорив” Забування того, що неприємне особистості: образи, імена людей, спілкування з якими асоціюється з неприємними згадками по відношенню до себе Приниження джерела інформації, яке дає негативну оцінку особистості, що порушує “Я-образ”, який склався: “а судді хто...?” Ототожнення себе з іншою людиною, групою, як взірцем поведінки, форма наслідування для полегшення своєї поведінки з оточуючими Перетворення неприємної для індивіда ситуації на жарт для збереження його самолюбства, його “Я”, з гумором сприймати зроблені зауваження, чи ситуацію, що створюється
Вчені пропонують поради керівникам, особистостям із завищеною стресосхильністю. Людям, які страждають від надмірних стресів на роботі, пропонуємо: Розробити систему пріоритетів у своїй роботі: а) виконати дану роботу сьогодні; б) виконати іншу роботу на цьому тижні; в) виконати певну роботу. Мати “міру”, коли людина не може взяти на себе більше роботи, ніж вона спроможна виконати. Важливо керівникові налагодити надійні стосунки з вищим начальством. Не слід погоджуватися на суперечливі вимоги. Бажано доповідати керівнику про нечіткість поставленого завдання для виконання. Прагнути підтримувати хороші стосунки з колективом. Обдумувати все - що і як потрібно робити, при виконанні завдань. Уміти відпочивати, а не лише бути трудоголіком. Весь час працювати над своїм інтелектуальним рівнем. При потребі змінити місце роботи. Найкраще правило управління стресом - жити повноцінним життям! Правила розумного ставлення до життя з метою запобігання стресам наступні: Дані правила є доброю самооцінкою власного “Я” та власної поведінки. Пропонуємо керівникові, особистості напрями дій для самозахисту. Необхідно: – відрізняти головне від другорядного; – знати міру впливу на події, з яким доводиться стикатися; – навчитися підходити до проблем з різних боків; – бути готовим до будь-яких неочікуваних подій; – сприймати реально діяльність, а не так, як ми собі уявляємо;
109
– прагнути зрозуміти інших; – вміти набувати досвіду із власних помилок; – заслужити любов ближніх. 6.7. Методологія вирішення конфліктних ситуацій в управлінській діяльності Проблеми конфліктів існують повсюди. Французький соціолог Бенат Гурней стверджує: “Ми всі хотіли б жити безконфліктно, проте це є абсурд!” Приблизно так само висловився Генрі Форд (молодший): “Якби управлінці навчилися вирішувати конфлікти, то це дозволило б зменшити собівартість автомобіля більше, ніж за 25 років технічних переоснащень”. Щоб жити творчо, пошуково, проблемно, але безконфліктно, потрібно навчитися робити сигнальну інформацію контролю для себе, колективу, країни шляхом вивчення громадської думки, читання лекцій, проведення бесід, психотренінгів, гри-контролю тощо. Тому ми й ставимо перед керівником, особистістю завдання вивчати конфлікти, пізнавати їх причини, суть, динаміку та знаходити шляхи, форми й, методи попередження конфліктів у системі управлінських стосунків та управлінських рішень керівника. Помилкові дії керівника, управлінця, що провокують конфліктність Таких дій безліч, але конфліктологи виділяють основні напрями помилкових дій: – порушення службової етики; – порушення службового законодавства; – несправедлива оцінка керівником підлеглого й членів колективу; – некомпетентність професійна та управлінська тощо. Порушення службової етики. Тут можна виділити вади, які призводять до порушення службової етики: – прояви грубості, неповаги до підлеглих; – невиконання обіцянок; – нетерпимість до думок підлеглих, які відрізняються від його думок; – затискування критики в інших; – ущемлення прав підлеглих; – привласнення заслуг окремих членів колективу; – зловживання службовим становищем у корисливих цілях; – доручення виконавцю роботи “через голову” безпосереднього начальника; – приховування інформації від членів колективу; – невитриманість (неврози керівника, управлінця негативно впливають на колектив); – критика, зауваження, що принижують людину; – свідоме провокування конфлікту між підлеглими; – різні інтриги в колективі тощо. У демократичному суспільстві всі повинні працювати в межах правового поля й набувати певного рівня правової культури, в іншому випадку це призводить до конфліктних ситуацій. На даному етапі державотворення в Україні закони ще неповністю відповідають потребам сьогодення, тому трапляється значна кількість правопорушень. Вони зумовлені як суб’єктивними, так і об’єктивними чинниками. Керівник колективу повинен бути сам законослухняним і мати відповідний рівень правової культури стосовно профілю установи, якою керує.
110
Несправедлива оцінка підлеглих - конфліктогенний чинник у колективі. Неправомірність дій керівників до підлеглих може виявлятися через певні форми дій: – помилки, пов’язані із заохоченням і покаранням; – недоліки в розподілі праці (робіт, завдань) між виконавцями; – надання посадового окладу, що є дисбалансом “вклад - оклад”; – запрошення працівників “зі сторони”, коли на посаду є гідний претендент “із своїх”, у колективі, відділі; – коли керівник боязко ставиться до авторитетних підлеглих - очікує конкуренції з їх боку; – некоректні вимоги до підлеглих: “працювати так, як раніше, ви більше не будете”; – нечітке формулювання завдань (іди туди - не знаю куди); – відсутність чіткої, свіжої інформації про стан справ у колективі; – недооцінка власних переконань як засіб управління людьми; – хизування знаннями (нічого дивного, що керівник знає більше за підлеглих); – психологічна несумісність тощо. Одним із показників успішної діяльності керівника є рівень сформованості в колективі сприятливого соціально-психологічного клімату. Соціально-психологічний клімат колективу - це притаманний певному колективу стійкий психічний настрій, який справляє значний вплив на взаємини людей, їх ставлення до праці, держави, історичної пам’яті, традицій, віри, культури, родини і т.ін. Виділяють правила попередньої підготовки керівника, управлінця до ведення діалогу з вирішення конфліктної ситуації. Продумайте стратегію, основні напрямки, головну мету ведення дискусії, певні варіанти (заголовки) аргументації вашої позиції та позиції опонента. Настроюйте себе на труднощі у вирішенні суперечки, але вірте у позитивне вирішення, що може бути корисним для обох. Оцініть недоліки та позитивні сторони опонента і зробіть для себе висновок: можливо краще знайти шлях до згоди. Зробіть заготовки, які дозволять миттєво й чітко нейтралізувати можливу некоректну поведінку. Не будьте наївні, не розслаблюйтеся, мобілізуйте свої сили на вирішення проблемної ситуації. Якщо можна, знайдіть додаткову інформацію про опонента, порадьтеся з людьми, які знають його або були в подібній ситуації. До сильного опонента доцільно йти серйозно підготовленим, терплячим, компетентним, рішучим. Під час підготовки до діалогу керівникові доцільно врахувати цілу низку обставин та факторів. Найбільшою помилкою опонентів буде неповага, жорсткий контакт та прагнення орієнтуватися на кінцевий результат. Доцільно визначити роль керівника, особистості в профілактиці конфліктів. Попередити конфлікти можна, знаючи основні групи причин, що їх викликали, та завдяки високій культурі особистості керівника. Основні причини конфліктів у трудових колективах наступні: Недоліки, пов’язані з організацією трудової діяльності.
111
Недоліки в галузі управління, зумовлені невмінням розставити людей на робочі місця відповідно до їх кваліфікації та психологічних особливостей, а також адмініструванням тощо. Недоліки, пов’язані з міжособистісними стосунками в колективі. У даному разі позитивну роль може відіграти психологічна служба установи, яку бажано спрямувати на виконання цього завдання. Першочергова профілактика конфлікту пов’язана з психологічною просвітою, популяризацією психологічних знань. Співробітники отримують знання про суть конфлікту, його причини, а також про наслідки конфліктів, якщо їх вчасно не вирішувати. У процесі цієї роботи даються рекомендації щодо безконфліктного спілкування, засвоюються правила поведінки в конфліктній ситуації, надаються групові та індивідуальні консультації із самопізнання, визначення позитивних і негативних якостей, аналізується поведінка співробітників у конфліктній ситуації тощо. На більш високому рівні профілактики, як правило, застосовують активні методи навчання: групова дискусія, ділова гра, рольова гра, психодрама та інше. Для групи ризику (конфліктних особистостей) організовується психотренінг з культури спілкування. Психокорекційна робота спрямована на зняття негативних станів (стресу, фрустрації), на формування впевненості у своїх силах. Основні принципи, які доцільно враховувати керівникові при вирішенні конфліктів такі: Урахування суті та змісту суперечностей (конфліктогенів). При цьому важливо визначити ділову основу конфлікту, з’ясувати суттєві мотиви, що спонукають працівників організації до конфлікту. Розв’язання конфлікту суттєво ускладнюється, якщо керівник сам є представником однієї з конфліктуючих сторін. За таких умов керівник не завжди є об’єктивним, конфлікт може вийти за рамки організації. Урахування мети проблемної ситуації, що розгорталася до конфлікту. Тут корисно буде визначити цілі конфліктуючих сторін. Якщо особисті цілі є домінуючими, то найкраще до опонента застосувати заходи виховного впливу. Якщо один із опонентів має більш високий ранг, варто вказати на потребу дотримуватися відповідних норм поведінки тощо. Урахування емоційних станів конфліктуючих сторін. Бажано застерегти конфліктуючі сторони, що висока емоційна напруга негативно впливає на результативність роботи, опоненти втрачають свою об’єктивність, у них знижується самокритичність, а це не робить честі жодному з них. Вирішення конфлікту з урахуванням психологічних особливостей його учасників. У даному випадку бажано розібратися в психології кожної із конфліктуючих особистостей - це допоможе не тільки правильно розібратися в мотивах поведінки, але й вибрати відповідний шлях при вирішенні конфлікту. Важливо урахувати й динаміку конфлікту, бо на першій стадії доцільними є бесіди, переконування, в наступні періоди, бажано застосувати інші, більш жорсткі заходи аж до адміністративного та певною мірою силового впливу.
112
У межах даного аналізу доцільно звернути увагу на методи управління конфліктами. При цьому слід відзначити, що універсальних методів виходу з конфліктних ситуацій, їх попередження та вирішення не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення. Тому конфліктами потрібно управляти. При ефективному управлінні конфліктами їх наслідки можуть відігравати позитивну роль, бути функціональними, дійовими в інтересах справи, суспільства та особистості. Керівникові доцільно враховувати певні функціональні напрямки управління конфліктними ситуаціями та конфліктами. 1. Проблема вирішується таким шляхом, який задовольняє всі сторони, коли люди відчувають свою причетність до її вирішення. 2. Спільно й добровільно прийняте рішення швидше й краще втілюється в життя і є вигідним обом сторонам. 3. Сторони набувають досвіду співробітництва у вирішенні суперечливих питань і можуть використати його в майбутньому. 4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглим знижує так званий “синдром покірності” - страх відкрито висловлювати свою думку, що відрізняється від думки старших за посадою, утверджує норми субординації, а не “чинопоклоніння”. 5. Стосунки між людьми покращуються, коли конфліктні ситуації керовані. 6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей, як “зло”, яке завжди призводить до негативних наслідків. 6.8. Медіація та її використання у процесі вирішення конфліктних ситуацій Пропозиції щодо регламентації поведінки конфліктуючих сторін і посередника наступні. Конфліктуючі сторони повинні розглядати посередника як особистість, що уособлює справедливий вибір. Посередник повинен бути нейтральною особою, що не втягнута в конфлікт. Конфліктуючим сторонам доцільно погодитися з присутністю посередника та використанням його рекомендацій при винесенні остаточного рішення. Посередник може бути корисним, якщо він вислуховує відповідні погляди кожної із сторін окремо й думає як знайти “золоту середину”. Основне завдання посередника це збір інформації та з’ясування проблем, але не прийняття рішення відразу. Якщо залежності від свого службового становища посередник є підлеглим однієї або обох конфліктуючим сторін, необхідно мати гарантії, що ця обставина в даній ситуації чи в майбутньому не позначиться на його діях щодо вирішення конфлікту. Посередник повинен прагнути підтримувати кожну сторону у вираженні її відповідних поглядів і почуттів, сприяти інтеграції висловлюваних сторонами поглядів і точок зору з обговорюваної проблеми. Посереднику доцільно допомогти конфліктуючим сторонам правильно визначитися, в чому вони можуть поступитися одна одній з метою консенсусу й злагоди заради справи. Особливе місце в процесі ведення переговорів займає медіація - проведення переговорів за участю медіатора (посередника). Важливу роль у цьому відіграє досвід посередництва, нагромаджений у судовій практиці та в практичних життєвих стосунках.
113
Основні принципи медіації з позицій “здорового глузду” такі: – рівноправність сторін. Обом сторонам надається однакове право висловлювати свої думки, визначати порядок денний, умови домовленості тощо; – нейтральність медіатора; – конфіденційність. Усе повинно залишатися в середині цього процесу. Медіатор покликаний виконувати низку функцій у вирішенні конфліктної ситуації. Зокрема: – виконує аналітичну функцію - настроює сторони добре проаналізувати конфліктну ситуацію; повинен бути активним слухачем; організовує процес переговорів; виступає як генератор ідей; забезпечує учасників спору інформацією або ж допомагає віднайти інформацію для конфліктуючих сторін; контролює реалістичність висловлюваних ідей і виконуваність укладених угод; навчає сторони процесу ведення переговорів з установкою на співробітництво тощо. Виділяють основні стадії медіації Початок медіації. У вступному слові до людей, що перебувають у проблемній ситуації, пояснюється, що таке медіація, принципи медіації, особлива увага звертається на конфіденційність, говориться про права, формується порядок переговорів, виробляються пропозиції, угоди, уточнюються деталі наслідків тощо. Вихід із медіації - це її передостанній етап. Останній етап процесу медіації - це спостереження подальшого розвитку конфліктної ситуації (етап постконфлікту). Медіація - процес раціональний, розрахований на спокійне й розумне обговорення проблем. Майстерність медіатора проявляється в тому, як він уміє створювати атмосферу довіри на переговорах. Технологія медіації потребує, щоб медіатор менше говорив, а більше ставив запитань, для цього потрібне нешаблонне мислення, певна ерудиція, вміння спілкуватися, слухати, вставляти ремарки, аналізувати. Керівникові потрібно враховувати відповідні методи при розв’язанні конфліктів в організаціях. Формування в організації певної (правдивої) думки про конфліктуючі сторони, яка є сильним регулятором поведінки людей. Багато людей є психологічно залежними від ставлення до них оточуючих, вони постійно потребують схвалення їх вчинків та уваги, вони занадто хворобливо ставляться до чуток про них. Звернення до так званого “незадіяного третього” (третейського судді). Такою особистістю доцільно обрати авторитетну особистість. Бажано, щоб такою виступав сам керівник. Керівник повинен уміло організовувати співробітництво обох конфліктуючих сторін, щоб вирішити питання, яке призвело до конфлікту. Вчасно звернутися до посередника-конфліктолога, який є нейтральним і має досвід вирішення конфліктів в організаціях. Ним може бути і психолог. Керівник зобов’язаний пояснити вимоги до кожного працівника, кожен із працівників повинен знати про очікуваний рівень результатів роботи та систему повноважень і відповідальність. Керівник своїм управлінським професіоналізмом мусить спрямувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань, а не на створення проблемних ситуацій.
114
Керівник повинен уміло застосовувати адміністративні методи вирішення конфліктів (структурні зміни в організації; усунення в організації опонентів, якщо їх дії завдають шкоди колективу; змінити статус опонента, включивши його в іншу систему, де він може задовольнити свої потреби тощо). Керівник може врахувати один із прийомів Томаса Кіллмена (уникнення, пристосування, компроміс, конкуренцію, співробітництво). Керівник повинен приділяти увагу профілактиці конфліктів, яка вимагає постійної уваги, професіоналізму, творчого мислення, відповідальності, моралі, духовності та постійної праці з людьми через різні форми спілкування, спостереження, тактовного контролю тощо. Керівникові важливо пам’ятати про відповідні правила у процесі роботи з людьми. Керівник, управлінець повинні стати вище середнього рівня працівників даного відділу чи колективу за своїм загальним розвитком і професіоналізмом. Тримати дистанцію, але не ставати недосяжним, чужим, що часто трапляється з тими, хто незаслужено “пішов угору”. Мудрий керівник не повинен тягнути на себе всі функції відділу чи колективу, а давати можливість для творчості своїм колегам і залишати при цьому за собою статус головнокомандувача. Дуже важливо вміти робити до психологічний аналіз та самоаналіз, не боятися самокритично оцінювати вади свого характеру, помилки в спілкуванні, враховувати невикористані резерви й можливості, постійно виявляти волю до самовдосконалення. Часто вести з собою діалог самоконтролю - відповідності владній посаді. Пам’ятаймо, що про свою психіку, її резерви ми знаємо менше, ніж про те, що відбувається навколо нас. Необхідно вміти тверезо себе оцінити. Існують психологічні перешкоди, які спонукають тривогу і внутріособистісну конфліктність керівника. Це: – відсутність життєвої мети або нечітке її “бачення”; – упередженість щодо себе; – страх перед ризиком, низька самооцінка; – брак ініціативи; – загальмованість мислення, нездатність відмовитися від хибних рішень; – слабка спроможність до самоаналізу й розуміння людей; – невміння планувати роботу; – залежність від авторитету, замкненість, ревниве дотримання правил, без відхилень; – самовпевненість у своїх здібностях і знаннях; – бажання отримати швидку вигоду, нехтуючи перспективою; – надмірна увага до вад інших, ігнорування своїх власних вад; – орієнтація, у разі невдач, на пошук винних та обставин, без урахування своїх помилок; – надобережність, страх показати себе з гіршого боку; – емоційна нестриманість, імпульсивність, агресивність; – нездатність прогнозувати поведінку інших людей, подій, справи; – невміння робити висновки з невдач; – схильність до шкідливих звичок; – легковажність, поверхове бачення життєвих проблем, якими переймаються співробітники;
115
– неорганізованість, залежність від ситуації, невміння доводити розпочату справу до кінця тощо. Уміння переконувати є важливим чинником профілактики конфліктів, відповідно до цього пропонуються такі поради керівникові: – правило Гомера. Черговість аргументів, які наводить співрозмовник, впливає на їх переконливість, а саме: сильні, середні, найсильніші. Не починайте із прохань, а з аргументів, лагідною мовою; – правило Сократа. Для отримання позитивної відповіді з важливої для вас проблеми поставте цю проблему на третє місце, поставте два легких запитання, на які співрозмовник дасть ствердну відповідь “так”; – правило Паскаля. Не заганяйте співрозмовника в глухий кут. Дайте йому “зберегти обличчя”; – щоб переконувати когось, потрібно мати логіку та гарний імідж. Це важливі критерії для того, щоб виграти справу; – не принижуйте свій статус і співрозмовника; – щоб переконати співрозмовника, бажано почати з того, що Вас єднає, в чому зацікавлені обоє; – будьте хорошим слухачем, уникайте конфліктогенів; – уточнюйте незрозуміле в діалозі; – слідкуйте за мімікою співрозмовника; – прагніть задовольнити хоч яку-небудь потребу співрозмовника; – не доводьте того, що є зрозумілим, і того, про що маєте слабкі знання, економте час; – не доводьте більше, коли можливо обмежитися меншим; – не допускайте протиріч у своїх доказах; – не доводьте, коли можливо заперечити. Висновки до розділу 1. Історія людства, динаміка суспільно-політичних відносин, система управлінської діяльності свідчать, що конфлікти є невід’ємним елементом соціальної взаємодії, повсякденним явищем суспільного життя, невід’ємним атрибутом у системі ділового спілкування. Конфлікти є джерелом змін, що відбуваються в системі людської діяльності та управління. 2. В результаті попередження та розв’язання конфліктів суспільні відносини стають більш мобільними, динамічними, здатними до модернізації та оновлення, бо відкидаються застарілі норми мислення, принципи управління, стереотипи поведінки та цінностей. 3. Керівник в органах управління та місцевого самоврядування дуже часто стикається з різного роду конфліктогенами та конфліктами, тому надзвичайно важливо мати базові знання про конфлікти, їх функції, причини та профілактику в процесі управлінської діяльності. 4. Робота керівника з людьми дає цілий потік вражень, інформації про них та їхню життєтворчість. Людське життя суперечливе, в ньому кожен індивід так чи інакше самовизначається і самостверджується через постановку та вирішення проблем і тому дуже важливо не доводити їх до конфліктів. 5. Хороший керівник повинен намагатися бути тактовним, дипломатичним, терплячим, але пам’ятати про тверді вимоги щодо справи, бо в іншому разі тактовність і дипломатичність стануть рисами слабкості, конфліктності.
116
6. У процесі управлінської діяльності, вирішення завдань, урахування їх складності керівник та і його підлеглі часто можуть перебувати у стресовій ситуації, тому пропонуємо звернути увагу керівника на проблеми стресорів і стресів, які слід виявляти й попереджувати та вміти захищатися від них, долати стреси. 7. Надзвичайно важливо для керівника вміти управляти конфліктними ситуаціями, вирішувати та запобігати конфлікти. У розділі дано низку порад з приводу конфліктологічних проблем керівникам, управлінцям та представника місцевого самоврядування. Запитання та завдання Назвіть причини і проаналізуйте міжособистісні конфлікти у вашій організації. Визначте помилкові дії керівника, управлінця, що провокують конфлікти. Що таке стрес та якими причинами він зумовлений? Як повинен поводитися керівник, щоб запобігти стресовому станові? Назвіть причини конструктивних та деструктивних конфліктів. Якими є основні правила безконфліктного спілкування. Що таке “конфлікт” та його структурні елементи? Назвіть критерії класифікації конфліктів. Якими ознаками характеризується бюрократична діяльність з позитивної точки зору? Які негативні дії здійснює бюрократія в сучасному українському суспільстві? Завдання для самостійної роботи Проведіть та опишіть “стресове інтерв’ю”. Протестуйте себе і зробіть практичні висновки. Тест “Чи конфліктна ви особистість”? 1. Уявіть собі, що в громадському транспорті розпочинається сварка, у цій ситуації: а) не буду втручатися у сварку; б) інколи можу втрутитися, стати на бік потерпілого, якщо він правий; в) завжди втручаюся і до кінця відстоюю свою точку зору. 2. На зборах колективу, групи ви критикуєте керівництво за допущені помилки? Варіанти відповідей: а) ні; б) так, проте залежно від мого особистого ставлення до керівника; в) завжди критикую за помилки. 3. Ваш безпосередній начальник надає свій план роботи, який вам здається нераціональним. Чи готові ви запропонувати свій план, який, на вашу думку, є кращим? Варіанти відповідей: а) якщо всі інші співробітники мене підтримують, то так; б) звичайно, я буду підтримувати свій план; в) хвилююся, що за це мене можуть позбавити преміальних. 4. Чи маєте звичку сперечатися зі своїми колегами, друзями? Варіанти відповідей: а) лише з тими, хто не ображається і якщо суперечки не псують наші стосунки; б) так, проте лише в принципових, важливих питаннях; в) я сперечаюся з усіма з будь-яких причин. 5. Якщо хтось прагне непорядно вас випередити, ви: а) думаєте, що не гірші за нього, і теж намагаєтесь обійти його; б) обурюєтеся, але про себе; в) відкрито висловлюєте своє обурення.
117
6. Уявіть, що розглядається якась важлива ідея, смілива, дійова пропозиція, проте в ній допущені помилки. ви знаєте і те, що ваша думка буде важливою у вирішенні долі цієї роботи. Як ви вчините? Варіанти відповідей: а) я висловлюся як про позитивні, так і негативні сторони цього проекту; б) виділю позитивні сторони в роботі і запропоную можливість продовжити їх; в) розкритикую роботу, тому що не можна допускати помилок. 7. Уявіть, що ваша дружина говорить вам про потребу бути ощадливим, а сама ні на що не шкодує грошей, і виявити бажання дізнатись про вашу думку щодо своєї останньої покупки. Що ви їй на це скажете? Варіанти відповідей: а) схвалюю покупку, якщо вона для неї є приємною; б) скажу, що ця річ не є цінною; в) посварюся з нею з цього приводу. 8. У парку ви зустріли підлітків, які палять. Як ви на це відреагуєте? Варіанти відповідей: а) гадаю, що мені не слід псувати собі настрій; б) зроблю їм зауваження; в) якби б це не було на очах громадськості, я б їх посварив. 9. В їдальні, кафе ви помітили, що офіціант вас обрахував. Ваші дії? Варіанти відповідей: а) я не дам йому чайових; б) попрошу, щоб він при мені зробив перерахунок; в) це дає мені підставу для суперечки. 10. Уявіть, що ви у будинку відпочинку. Адміністратор зайнятий сторонніми справами. Чи викликає це у вас незадоволення? Варіанти відповідей: а) так, але якщо навіть я висловлю йому якісь претензії, це навряд допоможе; б) я знаходжу спосіб поскаржитися на нього, щоб його покарали або навіть звільнили з роботи; в) присікуюсь до обслуговуючого персоналу або ж “зганяю свій гнів” на дружині (чоловікові). 11. Ви сперечаєтеся зі своїм сином-підлітком і переконуєтеся, що він правий. Чи маєте ви хоробрість визнати свої помилки? Відповіді: а) ні; б) звичайно, визнаю; в) який же в мене буде авторитет, якщо я зізнаюся, що помилився. Пояснення до застосування підрахунків та інтерпретації тесту. При виборі відповідей “так”: а) - 4 бали; б) - 2 бали; в) - 0 балів. При кількості балів від 30 до 44 - ви тактовні, уникаєте конфліктності. Від 15 до 29 балів - ви конфліктна особистість. Від 10 до 15 балів - ви шукаєте привід для проблем, до певної міри негативний співробітник. 3. Проведіть у вашому колективі тестування за тестом “Визначення ступеня схильності до стресу”. Опрацюйте, зробіть аналіз та підготуйте відповідні рекомендації, вміло використовуйте їх у процесі роботи. Перед вами 18 тверджень. Завдання полягає в тому, що ви повинні визначити, якою мірою кожне твердження має до вас відношення. При відповідях використайте шкалу: 1 - завжди; 3 - рідко; 2 - майже завжди; 4 - дуже рідко;
118
5 - ніколи. Не менше одного разу на день я їм гарячу страву. Не менше чотирьох ночей на тиждень я сплю по 7-8 год. Я отримую від людей позитивний емоційний заряд, сам плачу людям тим же. У мене є родичі, на яких я можу покластися. Я займаюся фізичною зарядкою не менш двох разів на тиждень. Я викурюю за день менш як півпачки сигарет. За тиждень я вживаю алкоголь менше п’яти разів. Моя вага відповідає моєму росту. Моя зарплата відповідає моїм витратам. У мене багато друзів і знайомих. У мене є товариш, якому я можу довірити свої найпотаємніші думки. Моє здоров’я в нормі. Я можу вільно говорити про свої переживання, перебуваючи не в гуморі. Я обслуговую свої особисті проблеми з людьми, з якими спілкуюся. Не менше одного разу на тиждень жартую. Я здатний досить ефективно організувати свій час. Я випиваю менше трьох горняток кави (чаю) на тиждень. Протягом дня мені вдається побути певний час наодинці. Обробка й оцінка результатів Підсумуйте отримані вами бали. Із загальної суми слід відрахувати 18. Сума балів близько 25 свідчить про стресовість; 40-65 - стресовість значного ступеня; більше 65 балів - ви на грані зриву. Проведіть для себе самотестування, перевірте чи готові ви уникати конфліктів. Тест “Уникнення конфлікту”. 1. Завжди програю в конфлікті так - ні 2. Вважаю, що конфліктів потрібно уникати так - ні так - ні 3. Висловлюю свою думку тоном вибачення 4. Вважаю, що програю, якщо висловлю свою незгоду так - ні 5. Дивуюся, чому мене інші не розуміють так - ні 6. Говорю про конфлікт “на стороні” так - ні так - ні 7. Сприймаю конфлікт досить емоційно 8. Вважаю, що в конфлікті не доцільно демонструвати свої емоції так - ні 9. Відчуваю, що бажано поступитись, якщо вважаю за доцільне вирішити так - ні конфлікт 10. Вважаю, що люди завжди з труднощами виходять із конфлікту так - ні Оцінка результату Обведіть кружечком вибрану вами відповідь. Підрахуйте кількість ваших відповідей з оцінкою “так”; 7-8 балів означає, що у вашій поведінці виражена тенденція до конфліктності; 4-6 балів - середньовиражена тенденція до конфліктної поведінки; 1-3 бали - тенденція невиражена. Рекомендована література Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб., 2000. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учеб. пособ. - М., 1995.
119
Пірен М.І. Деонтологія конфліктів та управління: Навч.-практ. посіб. - К.: УАДУ, 2001. - 377 с. Китаев-Смык Л.А. Психология стресса. - М., 1983. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2003. - 556 с. (301312) Дмитриев А.В. Конфликтология. - М., 2000. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб., 2000. Ложкин Г.В., Повякель Н.И. Практическая психология конфликта. - К., 2000. Пірен М.І. Основи конфліктології. - К., 1997. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. - Минск, 1997. Юнг К. Конфликты детской души. - М., 1995. Государственная служба: культура поведения и деловой этики. - М., 1999. Сандомирский М. Как справиться со стрессом. - М., 1995.
120
This document is © 2011 by Леонід Марушевський - all rights reserved.
0
Ваш голос: Ні

Коментарі

Аватар користувача Дейниченко Володимир

Треба застосовувати науку в практиці набору працівників України

В монографії прекрасно виписано все, що стосується набору кадрів до держслужби. Але  набираються прокурори, судді, чиновники не з кадрового резурву, наприклад... Як діяти? Як перевіряти, що робити? Мабуть треба не разово, а перманентно контролювати владних чиновників.... Ось так.... http://kds.org.ua/presentation/dejnichenko-vf-lyustratsiya-permanentnaya-kontseptsiya


Думаю, всім все зрозуміло?... Моє шанування.  В. Дейниченко



Отдых с детьми на море, Крым, Севастополь, Любимовка.